Ісар І.В., Тріска І.І.

Науковий керівник: Кобеля З.І.

Буковинська державна фінансова академія, м. Чернівці

 

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ

 

Постановка проблеми. Удосконалення формування та використання трудового потенціалу підприємства в Україні має ґрунтуватися на накопиченому зарубіжному досвіді. Йдеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно стратегічного управління трудовим потенціалом, а саме: державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, організації їхньої праці, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Теоретико-методологічні й економіко-організаційні аспекти формування та використання трудового потенціалу розглядали такі вітчизняні та зарубіжні вчені: М. Долішній, М. Дороніна, В. Костаков, І. Лукінов, В. Онікієнко, Н. Павловська, А. Панкратов, С. Струмилін, Ф. Тейлор, М. Фрідмен, Л. Чижова та ін.

Постановка завдання. Дослідити зарубіжний досвід із удосконалення стратегічного управління трудовим потенціалом підприємства.

Виклад основного матеріалу. У країнах із розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм передбачає стимулювання з боку держави освітньої активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави й підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури [2, 25].

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передусім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування систем навчання. Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь віком до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Серед податкових заходів можливі такі фінансові схеми: податки на доходи, звільнення від податку, податкові гранти й відшкодування вартості навчання.

На нашу думку, в Україні під час стратегічного управління трудовим потенціалом корисним може стати механізм звільнення від податків тих коштів, які спрямовуються на навчання працівників, а також формування джерел коштів на професійну підготовку через грошові відрахування самих підприємств, наприклад, із фонду заробітної платні.

В економічно розвинутих країнах в процесі стратегічного управління значна увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Мета оцінки полягає в тому, щоб з’ясувати, чи відповідає працівник вимогам робочого місця, чи не перевантажений він роботою, чи здатний він на роботу з більшими досягненнями на іншому робочому місці. Передусім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, здійснених корпорацією “Дженерал електрик”, близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов’язковою складовою системи оцінки загалом.

Заслуговує на увагу також зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Її ключовими елементами є: використання тарифної системи, застосування прогресивних форм оплати праці, поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень, вища оплата розумової праці, суттєва індивідуалізація заробітної платні. Під час стратегічного управління трудовим потенціалом скрізь використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. Кожна галузь економіки, зазвичай, формує власні тарифні мережі, які, своєю чергою, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі “Оліветті” використовують 20-розрядну тарифну мережу, а в американській автомобільній корпорації “Форд моторс” – 23-розрядну; у Німеччині на підприємствах хімічної промисловості використовують 13 тарифних розрядів. У японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка – залежно від кваліфікації та результативності праці.

У багатьох зарубіжних країнах поширені цілком оригінальні системи преміювання. У різних системах оплати праці їх розмір коливається від 5 до 500% і більше від розміру зарплатні. У США, Великобританії, Франції, Німеччині, Голландії, Італії та інших країнах широко застосовують системи “додаткового доходу”, призначення яких – стимулювати додатковою грошовою винагородою понадбазової заробітної платні збільшення внесків працівників у досягнення основних цілей організації [1, 20]. Завдяки додатковій винагороді працівники працюють ефективніше.

У зарубіжних фірмах під час стратегічного управління трудовим потенціалом широко застосовують такі форми стимулювання персоналу, як участь у прибутках або в акціонерному капіталі підприємства, призначення яких – створити у працівника почуття прихильності до досягнення організаційних цілей підприємства. Також застосовують системи матеріального заохочення, засновані на теорії бонусів, яка передбачає пряму лінійну залежність заохочення від результату праці бонуси зазвичай становлять від третини до 75–100% заробітку працівника. Наприклад, у американських компаніях поширена практика розподілу матеріальної винагороди навпіл: на базову заробітну платню й доплати у вигляді бонусів, “участі в прибутках”, додаткові виплати та ін. Визначаючи базову заробітну плату, аналізують ринок праці, причому не середньостатистичний у країні загалом, а головних конкурентів. Виплати через “участь у прибутках” – це не разові бонуси, а доплата понад норму. Ще одним видом мотивації праці в США є, наприклад, субсидійовані підприємством “кафетерії”, позички зі зниженою відсотковою ставкою на навчання в коледжі дітей співробітників, надання оплачуваних юридичних послуг, програми фізичного оздоровлення, оплачувані творчі відпустки після відпрацьованих певної кількості років у цій організації.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є значне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва; за раціоналізаторські пропозиції.

У зарубіжних країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної платні на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної платні охоплює як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, у США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній,  а робітників -  приблизно 50% [3, 30].

Розглядаючи матеріальну винагороду як дієву форму стимулювання до праці, зарубіжні вчені значну увагу приділяють пошуку оптимальних розмірів цієї винагороди стосовно базової заробітної платні, мінімальний рівень премій (бонусів) у цеху за виробничі досягнення зазвичай становить до 33,3% від базової зарплатні. Однак в стратегічному управлінні трудовим потенціалом вважається, якщо винагорода становить до 25% від базової зарплатні, то вона не дуже дієва.

Зарубіжний досвід засвідчує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом. Своєрідною є система участі працівників в управлінні виробництвом, сформована в Німеччині, яка передбачає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; наявність системи “працівник − директор”; виробничі ради на підприємствах. При цьому працедавці зобов’язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього [2, 27].

Висновки. На відміну від країн з розвинутою економікою, характерною рисою українських підприємств та організацій є обмеження чи відсутність стратегічного управління трудовим потенціалом, зокрема сучасної системи мотивації високоефективної праці. З практичного погляду доцільне впровадження індивідуальних розрахунків із заробітної платні залежно від реально досягнутих результатів. Складові оплати праці та їх розмір можуть комбінуватися залежно від кваліфікації працівника. З огляду на “виховання” вітчизняного працівника, варто акцентувати увагу на змінній частині оплати праці, а саме преміях, доплатах і надбавках. Тому, вважаємо, що використання зарубіжного досвіду стосовно використання трудового потенціалу в стратегічному аспекті − неодмінна умова ефективного функціонування підприємства в сучасних умовах ринкової трансформації економіки України.

Список використаних джерел:

1.      Дороніна М. Мотивація персоналу: необхідність та способи здійснення // Формування  ринкових  відносин.    2009.    № 5.    С. 17-22.

2.      Онікієнко В. Трудовий потенціал за кордоном: прогресивний досвід та його використання в Україні // Актуальні проблеми економіки. – 2010. – № 2. – С. 25-29.

3.      Павловська Н. Зарубіжний досвід в галузі оплати праці // Економіка та держава. – 2009. – № 4. – С. 28-34.