Економічні науки/10. Економіка підприємства

К.е.н. Педенко М. М.

Харківський соціально-економічний інститут, Україна

Цілі і задачі бюджетування

Фінансове планування на підприємстві (фірмі) передбачає використання різних бюджетів. Розробка бюджетів являється складовою частиною фінансового менеджменту.

Бюджетування – це процес розробки і формування планових бюджетів, які об’єднують плани керівництва підприємств і в першу чергу виробничі, маркетингові і фінансові плани. Бюджети являються інструментом фінансового планування (прогнозування) і контролю за діяльністю компанії та її структурних підрозділів. Ключова мета бюджетування – забезпечення виробничо-комерційного процесу необхідними як по обсягу, так і по структурі грошовими ресурсами.

Для досягнення цієї головної мети повинні бути вирішені основні задачі бюджетування:

- визначення об’єктів бюджетування;

- розробка системи бюджетів – операційних і фінансових;

- розрахунок відповідних показників бюджету;

- розрахунок необхідного обсягу грошових ресурсів, які забезпечують фінансову стійкість, платоспроможність і ліквідність балансу підприємства;

- розрахунок величини внутрішнього і зовнішнього фінансування, виявлення резервів їх додаткового залучення;

- прогноз доходів, витрат і капіталу підприємства.

В загальній системі бюджетів виділяють основний (консолідований) і локальні бюджети. Основний бюджет – це фінансове, кількісно визначене виявлення маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставленої мети. Локальні бюджети являються вихідною інформаційною базою для розробки основного бюджету. Відсутність необхідної інформації про покупців та ринки збуту являється головною причиною, із-за якої не складається основний бюджет і втрачається частина доходів підприємства. Як результат, виникають труднощі з прогнозуванням реального обсягу виробництва і продаж продукції (послуг). Важливе значення з позицій оптимізації доходів має не тільки правильна розробка основного бюджету на плановий період (місяць, квартал, рік), але й систематичний контроль за його виконанням, що допоможе мінімізувати непередбачувані фінансові втрати. Такий контроль передбачає виявлення розміру відхилень фактичних показників від планових, зафіксованих в бюджеті, і прийняття оперативних заходів по їх ліквідації. Визначення відхилень, а значить і контроль, рекомендується проводити виходячи з горизонту бюджетування; в місячному бюджеті – щотижнево; в квартальному – помісячно; в річному бюджеті – поквартально. Контроль іманентно присутній при бюджетуванні. В ході контролю збирають необхідну інформацію і аналізують результати виконання бюджетів.

Процес бюджетування носить неперервний характер. Виходячи з річних фінансових показників розробляється система квартальних бюджетів, в рамках квартальних бюджетів розробляють місячні бюджети. Таке бюджетування гарантує неперервність оперативного фінансового планування на підприємстві.

Основна ідея системи бюджетування заключається в тому, що ключові параметри економічної діяльності підприємства уточняють на рівні його окремих структурних підрозділів (філій) по інформації про види доходів і витрат. Для цього створюються відповідні центри відповідальності: доходів, витрат, прибутку і інвестицій. Центр відповідальності – це набір статей бюджету підприємства, за планування і виконання яких несе відповідальність один із провідних менеджерів підприємства або керівник структурного підрозділу.

В рамках процесу бюджетування керівник центру відповідальності відповідає за:

- організацію планування і нормування закріпленого за ним набору статей;

- правильність планування відповідних статей бюджету;

- контроль за виконанням планових параметрів статей бюджету;

- прийняття рішень по усуненню відхилень планових статей бюджету від фактичних параметрів (більше 5%).

У порівнянні з іншими інструментами фінансового планування і управління підприємством бюджетування має ряд переваг:

- планує діяльність підприємства в цілому шляхом координації роботи провідних спеціалістів відділів і служб;

- має позитивний вплив на мотивацію і настрій колективу;

- дозволяє удосконалювати процес розподілу ресурсів;

- допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль на підприємстві;

- помісячне планування бюджетів структурних підрозділів надає користувачам більш реальну інформацію про величину доходів і витрат, ніж бухгалтерська і статистична звітність:

- в рамках місячних бюджетів структурним підрозділам надана більша самостійність в використанні коштів;

- мінімізація числа показників бюджетів дозволяє знизити витрати робочого часу персоналу фінансово-економічних служб підприємства;

- дозволяє більш ефективно витрачати грошові кошти підприємства, що дуже важливо в умовах їх дефіциту;

- слугує інструментом порівняння досягнутих і планових результатів.

Потрібно мати на увазі, що при впровадженні системи бюджетування у підприємства можуть виникнути окремі труднощі:

- значні витрати на розробку і реалізацію даної системи;

- конфлікти між менеджерами структурних підрозділів і спеціалістами фінансово-економічних служб;

- прагнення одержати більше ресурсів для успішної реалізації бюджету.

Однак ці труднощі не носять об’єктивного характеру і цілком вирішуються в процесі впровадження нової системи фінансового управління і контролю. Таким чином, система бюджетування допомагає керівникам і провідним спеціалістам підприємств більш ефективно управлять виробничо-комерційним процесом, особливо в умовах дефіциту грошових коштів. Порівнюючи фактичні результати з параметрами бюджетів, можна встановити, які витрати вимагають особливого контролю і за рахунок яких факторів можливо збільшити доходи підприємства.

Література:

1. Стоянова Е.С. Управление оборотным капиталом. М.: Перспектива, 1998.

2. Финансовый менеджмент. М.: Карана, 1998.

3. Шим Д. К., Сигел Д. Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998.