Економічні науки/6. Маркетинг і менеджмент

К.е.н., Тарасюк М.В.

Київський національний торговельно-економічний університет, Україна

Основи організації служби контролінгу торговельної мережі

Ефективна реалізація функцій контролінгу потребує кадрового забезпечення, складовими якого є фахівці служби контролінгу – контролери, якими є високоосвічені фахівці, що забезпечують реалізацію функцій та завдань контролінгу в управлінні торговельними мережами, мають вищу освіту з одного з напрямків науки: економіки, фінансів, аналізу, бухгалтерського обліку, менеджменту та досвід практичної роботи в торговельному бізнесі, відповідають вимогам до професійних знань, вмінь, навичок та особистісних якостей, здатні постійно навчатися та підвищувати рівень своєї кваліфікації.

Значні здобутки в дослідженні проблеми організації служби контролінгу мають вітчизняні та зарубіжні, серед них особливу увагу привертають праці А.М. Кармінський, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Іванова [1], С.М. Петренко, Л.О. Сухарева [2], Е. Майер [3], Ю.П. Аніскін, А.М. Павлова [4], О.А. Ананькіна, С.В. Данілочкін, Н.Г. Данілочкіна [5] та ін.

В ході формування штатного складу служби контролінгу можна запропонувати комбінований продуктово-функціональний підхід до формування організаційної структури, суть якого полягає в поєднанні принципів продуктової і товарної спеціалізації, децентралізації контролінгової діяльності та виділення функціональних напрямків управління. Відповідно до даного підходу можливо виділяти такі посади: головний контролер; головний контролер регіональних або виробничих підрозділів; контролери проектів; контролери функціональних напрямків управління.

Для вітчизняних торговельних мереж в основу формування служби контролінгу слід закладати принципи запропонованої типової організаційної структури, яка передбачає виділення центральної служби контролінгу, а також регіональних та служб контролінгу виробничих підрозділів, в яких виділяються групи контролерів з проектів та з функціональних напрямків управління. Використання такої організаційної структури надає ряд переваг, основними з яких є: спеціалізація роботи контролерів за певними функціональними напрямками та проектами; розподіл контролерів за функціональним та проектним принципом; своєчасне отримання звітності від підрозділів; можливість оперативної координації функціонування регіональних служб контролінгу та служб контролінгу виробничих підрозділів та інше.

Ефективне виконання контролерами служби контролінгу торговельної мережі вимагає наявності відповідних знань, вмінь, навичок та особистісних якостей, тобто відповідної компетенції. під якою слід розуміти здатність особи застосовувати здобуті знання, вміння, навички та сформовані особистісні якості в ході реалізації функцій контролінгу в управлінні торговельними мережами.

Для формування ефективного штатного складу служби контролінгу слід розробити так звану «модель компетенцій контролера торговельної мережі» - систематизовану сукупність знань, вмінь, навичок та особистісних якостей, наявність яких необхідна для повного, своєчасного та ефективного виконання контролером покладених на нього функцій та завдань, слугує ефективним інструментом підбору спеціалістів, розробки схем ознайомлення нових контролерів з особливостями організації контролінгу, оцінювання результатів роботи, розробки програм навчання та підвищення кваліфікації, вибору систем мотивації та обґрунтування вибору засобів дисциплінарного впливу.

Процес розробки моделі компетенцій контролера передбачає реалізацію таких етапів: визначення вимог до знань, навичок, вмінь, особистісних якостей; співставлення знань, навичок, вмінь та особистісних якостей контролера із стратегією, визначення позитивних та негативних поведінкових індикаторів, формування остаточного варіанту моделі та її документальне оформлення.

Основними напрямками використання моделі компетенцій контролерів є: забезпечення відповідності між стратегією, цілями і завданнями контролінгової діяльності та критеріями відбору спеціалістів для відповідного підрозділу; виділення критеріїв за якими відбувається періодична атестація контролерів; створюється основа для побудови системи періодичного навчання та підвищення кваліфікації контролерів; сприяє формуванню кадрового резерву служби контролінгу та пріоритети подальшого розвитку компетенцій резервістів; сприяє підвищення рівня корпоративної культури.

Для ефективного виконання покладених на контролера функцій та завдань він повинен мати відповідні знання (сукупність відображених у свідомості, мисленні та пам’яті спеціаліста, або кандидата на відповідну посаду в службі контролінгу, інформаційних даних і результатів пізнання теоретичних та практичних аспектів контролінгової діяльності та суміжних наукових напрямків, що дозволяють ефективно реалізовувати на практиці функції контролінгу, робити правильні та надійні висновки та судження про результати господарської діяльності мережі та якість управління ним, а також раціонально організовувати свою діяльність), уміння (здібності використовувати в практичній діяльності методи та інструменти контролінгу, набуті спеціалістом або кандидатом на відповідну посаду в службі контролінгу, в ході навчання або практичної діяльності, що дозволяють ефективно та цілеспрямовано виконувати контролінгові функції та завдання, розвиток яких може перевести вміння у навички), навички (вироблені шляхом періодичних занять та доведені до автоматизму вміння виконувати ті чи інші завдання контролінгу та дозволяє значно прискорити перебіг процесу реалізації контролінгових функцій та завдань) та особистісні якості (система індивідуальних поведінкових особливостей спеціаліста, або кандидата на відповідну посаду в службі контролінгу, що формуються під впливом процесів виховання або самовиховання, сприяють підвищенню самооцінки та формуванню високої оцінки особистості контролера, або кандидата, з боку менеджерів, інших співробітників, сприяють позитивному сприйняттю даного співробітника в колективі, а отже створюють умови для підвищення якості виконання покладених на нього контролінгових функцій та завдань).

Ефективність діяльності контролерів залежить від рівня їх зацікавленості в результатах діяльності, що залежить від мотивації, яка являє собою сукупність факторів за допомогою яких керівництво або власники можуть стимулювати контролерів ефективно, своєчасно та в повному обсязі виконувати покладені на них контролінгові функції та завдання, а також розвивати свою компетентність.

До основних інструментів мотивації персоналу служб контролінгу можна віднести: встановлення заробітної плати працівнику не у фіксованому розмірі, а в визначених межах; можливість кар’єрного росту; легальність виплати заробітної плати; розвинута система преміювання; соціальний пакет; виплати цільової матеріальної допомоги; програми навчання та підвищення кваліфікації контролерів; наявність перспективних планів кар’єрного росту та інші.

Перспективними інструментами мотивації персоналу служб контролінгу можна визнати: розвиток цінностей дружби, партнерства та колективу; стимулювання інтересу контролера до виконуваної ним роботи; можливість виконувати певні види робіт вдома; організація робочого процесу контролера за гнучким графіком; запровадження системи преміювання контролерів не тільки за результати роботи служби контролінгу та особисті досягнення, а й за результатами роботи торговельної мережі; розвиток самостійності контролерів; використання принципу системи заслуг коли контролери можуть отримувати підвищення заробітної платні наприкінці року залежно від результатів їх роботи; участь контролерів у прибутках торговельної мережі та інші.

Небажаним явищем у функціонуванні служби контролінгу в управлінні торговельними мережами є висока імовірність розвитку конфліктів, першопричина яких лежить в конфронтації між менеджерами та контролерами відносно вибору заходів з коригування діяльності та прийняття управлінських рішень. Такі конфлікти слід не тільки негайно долати, а й вживати всіх заходів щодо їх упередження та унеможливлення подальшого розвитку та поглиблення при чому особливо важливу роль в цьому повинні відігравати саме контролери.

Конфлікти між менеджерами та контролерами носять, головним чином, характер рольових, коли повноваження одного співробітника виходять за межі посади. Ініціатором розвитку конфліктних ситуацій, як правило, виступають менеджери внаслідок недостатнього розуміння ними позиції контролерів в управлінні. Можна розрізняти й інші типи конфліктів: міжособистісні (коли конфлікт виникає між конкретним менеджером та контролером); між особою та групою (як правило такий конфлікт виникає між певним контролерам та групою менеджерів); між групами (найглибша стадія розвитку конфлікту коли виникають суперечності між службою контролінгу та групою менеджерів).

Основними причинами виникнення конфліктів між контролерами та менеджерами торговельних мереж є наступні: обмеження свободи керівників внаслідок діяльності контролерів; небажання керівника певного структурного підрозділу відкривати всю інформацію про результати господарювання та всі секрети своєї діяльності контролеру; в ході встановлення цілей менеджери можуть намагатися домогтися бажаного результату за рахунок встановлення поточних планових завдань, що можуть негативно позначитися на результатах господарювання в майбутніх періодах, контролер виявляє такі негативні прояви та робить відповідні пропозиції та рекомендації; в ході виконання цілей контролер проводить постійний моніторинг фактично отриманих результатів діяльності з поставленими завданнями, у разі виявлення відхилень повідомляє вище керівництво торговельної мережі та надає обов’язкові для виконання рекомендації керівникам підрозділів; реальні оцінки контролерів практично нівелюють думки керівників про високі результати їх діяльності.

Основними методи подолання конфліктів між контролерами та менеджерами є: структурні (передбачають чітке роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, установлення загальних цілей та використання мотивації); міжособистісні (передбачають використання таких основних стилів подолання міжособистісних конфліктів: ухиляння, згладжування, примушування, компроміс, вирішення проблеми).

Одним із структурних інструментів подолання конфліктів між менеджерами та контролерами торговельних мереж є чітка регламентація повноважень та їх закріплення у посадових інструкціях – внутрішніх організаційних регламентно-розпорядчих документах, в яких визначаються місце та роль певного контролера в службі контролінгу суб’єкта мережевого торговельного підприємництва, його компетенції, основні функції, обов’язки, права та відповідальність співробітника при роботі на визначеній посаді

Розробка посадових інструкцій контролера торговельної мережі має за мету досягнення загальних цілей (раціональний розподіл праці; правильний підбір кадрів, їх розстановка та використання; посилення дисципліни в службі контролінгу торговельної мережі; підвищення ефективності контролінгової діяльності) та спеціальних цілей (створення організаційно-правової основи діяльності контролерів; підвищення зацікавленості та відповідальності конкретного контролера за результати діяльності; забезпечення об’єктивності при відборі претендентів на посаду контролера, оцінці кваліфікації контролерів, застосуванні стимулюючих заходів та застосуванні заходів дисциплінарного впливу; оперативність вирішення конфліктних ситуацій та трудових спорів).

Література:

1. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

2. Петренко С.Н., Сухарева Л.А. Контроллинг. Учеб. пособ. / С.Н. Петренко, Л.А. Сухарева. – Донецк:ДонГУЭТ, 2003. – 365 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления [Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцевой, под ред. С.А. Николаевой] / Э. Майер. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 94 с.

4. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник по спец. «Менеджмент организаций» / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2007. – 280 с.

5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / [Ананькина Е.А., Динилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.]; под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 279 с.