Богданова Ю.В., 58 гр. ФМЕ
Науковий керівник: к.е.н., доцент Галасюк С. С.
Одеський Національний Економічний Університет

Застосування стратегії інтеграції для підвищення конкурентоспроможності туристичного підприємства

Постановка проблеми. Для забезпечення довготривалого стабільного ефективного господарювання, використання ресурсів та обміну продуктів, підприємство повинно визначити лінію довгострокової поведінки й розробити певний сценарій, спрямований на вибір сфери діяльності та бізнесу, позиції на ринках, технології виробництва, конкурентної поведінки, який і буде його стратегією.

Однак, в сучасних умовах через ряд причин туристичні підприємства практично не здійснюють формування стратегії діяльності.

Наявність фахівців дуже високої кваліфікації в штаті обходиться досить дорого, і в світовій практиці для розробки довгострокових планів прийнято запрошувати професійних консультантів з економіки і управління, які також вимагають значних фінансових витрат. Все це веде до обмеження такого виду управлінської діяльності, як розробка стратегії [1].

Однак, необхідно розуміти, що стратегічне планування має дві мети: висока прибутковість і стабільність розвитку підприємства. Якщо в поточній діяльності досягти їх одночасно досить важко, так як вони суперечать одна одній, то в стратегічному плануванні, розрахованому на довгостроковий період, це цілком можливо.

Аналіз досліджень і публікацій. Багато вітчизняних та зарубіжних вчених в своїх наукових працях розглядали питання стратегічного планування на підприємстві, зокрема застосування стратегії інтеграції, яка б дозволила підприємству вижити в конкурентній боротьбі на довгострокову перспективу.

Вагомий внесок в розробку теоретичних та практичних аспектів формування стратегічного управління на макро- та мікрорівні внесли Квартальнов В.А., Александрова А.Ю., Захарова К.В., Клейнер Г. Б., Ванєєва І.В., Тихонова І. Н., Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Ткаченко Т.І., Баумгартен Л. В., Чуб А.Б., Джон Стакі, Девід Уайт та ін.

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми. Проблема багатьох туристичних фірм полягає в тому, що вони воліють розширюватися шляхом нарощування виробництва на своєму одному підприємстві, замість того, щоб створювати ланцюг господарюючих одиниць. Та необхідно розуміти, що в існуючих ринкових умовах туристичним підприємствам буде важко «вижити» поодинці. Крім того, компанія має більше економічних переваг за рахунок економії від масштабу виробництва, якщо буде взаємодіяти з безліччю ринкових та інституціональних соціально-економічних агентів, від дій яких в значній мірі залежить успіх роботи підприємства. Все це сприяє збільшенню рівня прибутковості та об’ємів доходів [3, 4]. Виходячи з цього, велика увага повинна приділятись правильній організації процесів інтеграції підприємницьких структур.

Постановка завдання. Завданням статті є дослідження застосування стратегії інтеграції як одного з напрямків розвитку та росту туристичних підприємств в умовах конкурентної боротьби.

Виклад основного матеріалу. Найбільш поширеними в міжнародній практиці туристичних підприємств є стратегії розвитку, пов'язані з розширенням ринку туристичних послуг підприємства.

Під стратегією інтеграції розуміється встановлення таких взаємовідносин між підприємствами, які забезпечують довгострокове зближення генеральних цілей інтегруючого і інтегрувального підприємств [4].

Розрізняють два види інтеграції, які зображені на рис. 1.

Вертикальна інтеграція дає можливість туристичній організації отримати владу на всіх етапах створення та дистрибуції продукту, стандартизувати процеси надання послуг та контролювати рівень цін і якості, забезпечити високе завантаження власних потужностей.

Вертикальна інтеграція «вперед» охоплює інтеграцію підприємства з усіма підприємствами, послуги яких необхідні для формування пакета туристичних послуг. Вертикальна інтеграція «назад» охоплює інтеграцію туроператора з усіма підприємствами, що беруть участь у збуті туристичного продукту [5].

Такі туроператори, як «Томсон» (Великобританія) та «Середземноморський клуб» (Франція), авіакомпанії «Канадіан Пасифік» (Канада), «Ол Ніпон Ейрвейз» (Японія) або «Ансет» (Австралія) є надзвичайно інтегрованими. Їх діяльність поширюється практично на всі сектори туризму, підвищуючи рівень монополізації туристичних ринків. Група компаній «Інтурист» - це також вертикально-інтегрований туристичний холдинг, що представляє собою керуючу компанію ВАТ «Інтурист» і 4-ку бізнес-дивізіону: туроперування - «НТК Інтурист»; готельний бізнес - «Інтурист Готель Груп»; роздрібні продажі турпродукта - «Інтурист Магазин Подорожей»; транспортні послуги - «Інтурист Транспортні Послуги» [3].

Крім вертикальної інтеграції, в туризмі набула поширення горизонтальна інтеграція - інтегрування однотипних підприємств, що належать до одного рівня в ланцюгу створення вартості і є між собою конкурентами.

Переважна частина створених таким чином великих туроператорів і турагентств залишається в межах національних кордонів, і тільки деякі (як, наприклад, американська туристична фірма «Томас Кук» або німецькі туроператори «TUI» і «Rewe Touristik») утворюють широкі міжнародні ланцюги [5].

Таким чином, інтеграційні процеси в управлінні туристичними підприємствами являють собою об'єднання зусиль декількох компаній по спільному збуту продукції і послуг, розподілу між собою ринків збуту і збутової мережі, проведення спільного маркетингу, науково-дослідницьких робіт та фінансових вкладень.

Щодо наших вітчизняних туристичних підприємств, то мало хто з них використовує досвід зарубіжних фірм в області інтеграційних процесів. Це, по-перше, зумовлено проблемою неконкурентоспроможності туристичних послуг. Так, станом на 2010 рік в Україні кількість інтеграційних об’єднань складала 45 (0,84 % туристичного ринку), що значно поступається країнам, де такі об’єднання мають широке розповсюдження (рис. 2) [6].

Рис. 2 Інтеграційні об’єднання в туризмі та надходження від них у бюджет країни на 2010 р.

Висновки і перспективи подальших розробок. Таким чином, можна зробити висновок, що створення конкурентоспроможного туристичного продукту не можливе без постановки цілей і завдань, розробки стратегії і тактики, які допоможуть вивчити і спрогнозувати ринок, сформувати попит і стимулювання збуту.

Розробка та впровадження стратегії інтеграції дозволить отримати низку конкурентних переваг за рахунок з'єднання декількох компаній з метою спільного використання ресурсів, спільного досвіду, маркетингових розробок, управлінського досвіду тощо. Західні бізнесмени давно прийшли до висновку, що вона допомагає отримати більш високу рентабельність виробництва при взаємозв'язку організацій, чим в ситуації роздільного управління. Щоб і вітчизняний ринок в такому обсязі і в найближчі часи зміг розвинутись до таких масштабів, необхідно розробити на державному рівні загальні напрямки створення сприятливих умов для формування інтеграційних об’єднань туристичних підприємств, розробити комплексну програму з обґрунтуванням ефективності даних об’єднань, як для туристичних фірм, так і держави.

Література:

1. Дядечко Л.П. Економіка туристичного бізнесу: навчальний посібник / Л.П.Дядечко. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 224 с.

2. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме / В.А.Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 1999. - 496 с.

3. Александрова А.Ю. Международный туризм: учебник / А.Ю. Александрова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 470 с.

4. Г.Б. Клейнер. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Г.Б. Клейнер. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 443 с.

5. Гайдук А. Інтегрований туристичний концерн-сучасна форма туристичного підприємства в умовах глобалізації: наукова доповідь / А. Гайдук. – Регіональна економіка. – 2006. - № 2. - С. 204-211.

6. Захарова К.В. Інтеграційні об’єднання туристичних підприємств в Криму в умовах глобалізації економіки / Учені записки ТНУ: Економіка та управління, 2011. - №4. – С. 136-145.