Антон Шевчук

Тернопільський національний

економічний університет

м. Тернопіль

ОРГАНІЗАЦІЯ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ У ВІТЧИЗНЯНІЙ БАНКІВСЬКІЙ СИСТЕМІ

Розвиток банківської системи у кризовий та посткризовий період все гостріше ставлять вимоги до системи державного регулювання банківської діяльності для забезпечення фінансової стабільності, ліквідності та прибутковості банків їх можливий вплив на зростання економіки. Одним із механізмів державного регулювання – це встановлення вимог щодо системи управління ризиками на рівні банків, тобто вимог до внутрішніх резервів самих банків. Тому одним із основних завдань управління банком є створення системи ризик-менеджменту, яка повинна бути адекватною сучасним вимогам щодо розвитку банківської системи України, метою якої є визначення відповідальності за роботу банків перед власними клієнтами, економікою в цілому. Тому основними завданнями ризик-менеджменту в банках є:

· визначення оптимального співвідношення між доходом та ризиком;

· відповідно до цього визначення співвідношення власного та залученого капіталів.

Проводячи аналітичну оцінку організації ризик-менеджменту в банківській системі слід проаналізувати його організаційне, аналітико-методичне, інформаційне та функціонально-механічне забезпечення.

Адже від рівня забезпечення залежить ефективне функціонування будь-якої системи в тому числі. і ризик-менеджменту. Більше того, система ризик-менеджменту здійснюється на всіх рівнях банку і охоплює всі аспекти фінансової діяльності, виступаючи в ролі оптимізації формування та використання фінансових ресурсів з врахуванням ризиків. А якість ризик-менеджменту є головним елементом корпоративного управління та безпосередньо впливає на формування ринкової вартості банку.

Аналіз тенденцій організаційного забезпечення ризик-менеджменту охоплює вибір типу організаційної побудови служби ризик-менеджменту в банках, тощо.

Отже, в практиці ризик-менеджмент у банках беруть участь: спостережна рада, правління, служба внутрішнього аудиту та банківської безпеки, казначейство, фронт та бек – офісу.

Спостережна рада має найвищі повноваження, адже визначає фактури організаційної структури банку щодо управління ризиками, тобто визначає та створює незалежну службу з управління ризиками і в документаційній формі відображає організаційну структуру та механізм контролю, затверджує положення (програму) банку з управління ризиками, в якому розробляється стратегія та політика з управління ризиками в банку, визначає функціональні структури управління ризиками в одностайності розуміння корпоративної культури стосовно ризиків таким чином забезпечує запобігання конфіденційності інтересів на всіх рівнях системи управління ризиками.

Положення (програма), яке розробляє спостережна рада повинна містити визначення ризиків, методи, процедури оцінки, аналізу та управління ризиками, визначити розробку процедур проведення операцій, лімітування операцій та основні вимоги НБУ, показників бізнес-планів, бюджетів, хеджування ризиків та прийняття рішень, відповідно до функціональних обов’язків, щодо управління відповідними ризиками. І основне, в програмі чи положенні мають міститися процедури антикризового управління у випадку виникнення системної кризи, порядок прийняття рішень правлінням, профільними комітетами, структурними підрозділами банку у випадку надзвичайних ситуацій.

В свою чергу, правління, як вищий виконавчий орган банку несе відповідальність за безпосередню організацію та реалізацію процесу ризик-менеджменту згідно із загальними принципами корпоративного управління. Тому свої основні функції щодо управління активами, пасивами та ризиками делегує профільним комітетам, яких у банках всіх груп за класифікаціями НБУ є як мінімум два: комітет з управління активами і пасивами (КУАП) та кредитний комітет. При цьому слід відмітити, що функції КУАП і кредитного комітету, які вони виконують різняться. Наприклад, для I та II груп банків притаманні і інші профільні комітети: підкомітет з операцій на фінансових ринках, кредитно-інвестиційний комітет, комітети корпоративного та роздрібного бізнесу, кредитний комітет з кредитування співробітників. Виділення таких структур в розрізі організаційного забезпечення ризик-менеджменту дозволяє враховувати специфіку діяльності кожного напрямку бізнесу та, відповідно, прискорити процес прийняття рішень щодо доцільності кредитування відповідних категорій позичальників. [1]

Слід зазначити, що робота із проблемою заборгованості з національним капіталом та з іноземними інвестиціями дещо різняться, що зумовлено ментальними чинниками та особливостями корпоративних філософій в різних країнах. Так, проблемний позичальник, особа яка не виконує боргових зобов’язань потребує постійних наполегливих дій не завжди приємних та прийнятних для неї – виїзд за місцем проживання, відвідування місця праці, зустріч з керівництвом, друзями, сусідами, розміщення в бюро кредитних історій про невиконання зобов’язань тощо.

Власники та менеджери іноземних банків переконані в тому, що проблемному позичальнику достатньо нагадати про наявність прострочення за кредитним договором та необхідність протягом певного часу ліквідувати відставання від графіка погашення позики. Проте, досвід роботи з проблемною заборгованістю свідчить, що вітчизняний проблемний боржник переконується більш жорсткими заходами (аж до реалізації заставного майна), які спрямовані на спонукання його виходу з категорії «проблемних». Тому, одним із перших та значних кроків у роботі з проблемною заборгованістю стало створення комітетів з реалізації заставного майна роздрібного бізнесу.[2]

Кількість комітетів на рівні правління, які задіяні в управлінні ризиками коливається від двох до десяти. Очевидно, що така кількість (більше двох) комітетів на рівні правління породжує в банку процес дублювання інформації та породжує проблеми з прийняттям виважених рішень через відсутність єдиного координаційного центру з ризик-менеджменту. У випадках формування чисельних профільних комітетів, які залучені до управління ризиками, необхідно чітко розмежовувати їх функції, завдання та відповідальність. Тому, за даних умов варто організувати спеціальні комітети при спостережній раді та кредитній раді і запровадити звітування щодо результатів діяльності профільних комітетів на їх засіданнях. Це, відповідно, сприятиме посиленню відповідності членів профільних комітетів за якість управлінських рішень.

Отже, для ефективної роботи ризик-менеджменту в банках доцільно для банків I та II групи організовувати на рівні спостережної ради комітет з управління ризиками. Для банків всіх груп, або банківської системи, на рівні правління є необхідність у функціонуванні комітету управління активами і пасивами та кредитного капіталу. А для крупних та великих доцільно ввести комітети з управління проблемною заборгованістю та комітети з політики управління ризиками.

Література:

1. Мещеряков А.А. Організаційно – технологічні аспекти підвищення ефективності функціонування комерційного банку: монографія /А .А. Мащеряков – V. : Наук. Світ, 2006 – 347с. – ISBN 966 – 675 – 447 – 9

2. International convergence of capital measurement and capital standarts/Basle commiteeon Banking Supervision,2004- Режим доступу : http//www.risKmetrics.com/publications/techdocs/rmcovv.html.