др Марек Семински
Варминско-Мазурский
университет в Ольштыне
Кафедра Организации и
Управления
ул. Правохенскего 3
10-900 Ольштын
e-mail: markos@uwm.edu.pl
тел./факс +48895233498
моб. +48698686686
Тема: Организационная культура промышленных предприятий Вармии и Мазур в
освещении исследований.
Ключевые слова: Организационная культура, культурные ценности и нормы
Введение
Сильная и сплоченная оргазанизационная культура
является необходимым фактором, добивающиемся успеха предприятия. По мнению E. Schein, ее формировка
становится самой важной функцией управления в предприятиях ХХI в.. Руководители, которые
хотят справиться c глобализирующимся миром, должны овладеть исскуством активного и
сознательного формирования желательного, культурного образца. Однако это
невозможно без диагностики организационной системы ценностей.
Изучение явления организационной культуры, проводимые уже 30 лет, не довело до единообразной и принятой всеми дефиниции. L. Smircich поделила существующие определения на две основные группы. По принципам первой группы, под понятием организационной культуры подразумеваeтся основная метафорa, а все события, проходящие в организациях, рассматриваются сквозь призму обращений, аналогии в других общественных формах, таких как процессы в племенах, семьях. Организации воспринимаются как субъективный феномен, а целью исследования являются эти образцы поведений, символы, верований итд., которые помимо разниц предоставляют возможность общей работы, существования организации. Последователи другого подхода понимают культуру как величину, которая может быть независимой или зависимой. Первая концепция допускает, что способный к действию руководитель может формировать культуру, хотя бы ее некоторые уровни. Согласно предпосылкам другого подхода, культурные образцы детерминованы внешними факторами, то есть культурой региона страны, в которой действует предприятие. В настоящей разработке организационная культура понимается как специфический способ взгляда на мир, который нас окружает. Специфика вытекает из одинаковых убеждений, правил и ценностей, определяющих основные образцы поведения членов данной совокупности. Они образованы и закреплены в ходе общей реализации заданий, они поспособствовали эффективной работе организации. Это позволило их утвердить
и передать новым сотрудникам. Руководители, выступая с инициативой и
полоьзуюсь всеми доступными им инструментами, способны в какой-то степени
формировать организационную систему образцов, ценностей и норм. Культуру
понимают как зависимую величины.
Целью статьи является приблизить концепцию
организационной культуры, а также охарактеризовать ценности и культурные нормы
больших производственных предприятий Вармии и Мазур.
Подбор формы изучения был целенаправленный.
Испытано 19 больших производственных предприятий (секция Д по Европейской
Классификации Деятельности), дающих работу 250 и больше сотрудникам. Эти
предприятия pасположены
на территории варминско-мазурского воеводства, что составляет 40,4% популяции.
Инструментами исследования были самостоятельно разработанный опрос анкеты и
материал, основанный на источниках испытанных предприятий. Среди изученныx предприятий преобладали те,
в которых работает до 499 человек (68,4%), зато самую маленькую долю занимают
объекты, где нашло работу более 1000 человек (10,5%). В структуре исследованных
предприятий отмечено преимущество частных обществ таргового права без
зарубежного вклада (36,8%) и с заграничым капиталом, превышающим 50% (26,3%).
Характеристика
организационной культуры
Организационная культура - это комплекс ценностей
и норм, действующих в организации. Ценности являются (понимая их абсолютно или
на почве данной совокупности мнений) драгоценными и желанными. Они представляют
собой предмет особенной заботы, цель человеческих стремлений, а также критерий
поведения человека. Нормы - это никакие ценности sensu stricte, но указывают на ценности, к которым ведут. Норма
относится к данной ценности, которая накладывает ее свои переделы. Они имеют
временное и ситуационное отнесение, сохраняя одновременно функциональный и
инструментальный характер. Нормы - это определенные и действующие в данной
среде правила поведения. Они являются регулятором общественных поведении,
важных для хода жизни в группе.
Задачей респондентов было указание действующих в
предприятиях ценностей и культурных норм. На основании полученных ответов были
найдены и определены ценности, нормы и подходы.
Чаще всего выступающей нормой было уважение к
клиенту. Как менеджеры, так и линейные работники не сомневаются в том, какую
роль играет потребитель в функционировании предприятий. Маркетинговая
концепция, употребляемая практически, принимает, что исходной точкой для
организации должно быть создание добавленной для клиента ценности. В рыночной
экономике предприятия действуют на все больше глобазирыемых рынках. Изменения
появляются с нарастающей частотой, внезапностью, неожиданностью. Действуя в
таких изменяющихся условиях, предприятия должны свое внимание сосредоточивать
на меняющихся ожиданиях потребителя. Показание уважения к клиенту как самой
важной ценности позволяет с неким оптимизмом смотреть на будущее изучаемых
предприятий.
Отрицательное отношение к изменениям обычно
вытекает из натуральной боязни человека перед новым. Как работники, так и
менеджеры могут воспринимать и оценивать изменения как реальную угрозу для их
статуса, независимости или даже как опасность для существования их мест работы.
Работники часто опасаются потерять выработанные в течение лет неформальные
связи, связи вообще, позиции в предприятии. Желание изменяться, отмеченное у
42% исследованных менеджеров, следует воспринимать как реальную угрозу для
непрерывности функционирования предприятий. В рыночной экономике сохранение status quo может довести организацию
до ее падения. Тяжело оценить, в какой степени отрицательное отношение к сменам
является наследством после предыдущей общественно-хозяйственной системы, а
настолько это натуральная боязнь человека перед неизвестным. Десятилетия
функционирования на стабилнльом рынке, лишенные рыночной конкуренции и
соперничества, довели к неумению быстро приспособиться к новым условиям. Эта
проблема касается как организации, так и отдельных личностей. Работники долгие
годы выполняли те самые задачи, делали по этим же самым правилам и законам.
Никто не ожидал от них искания новых умений, повышения квалификации. Переход
экономики к рыночной системе начал процесс переобразований. Повышение
конкуренции на рынке труда, вход зарубежного капитала, смена правовых
урегулировании стали причиной запуска процессов приспособления. Менеджеры
утверждают, что проиcxодит изменение подхода работников. Этот процесс эволюции является
частичным, потому что сотрудники не соглашаются на смены, не замечают
альтернативы. Они действуют в принудительном порядке, им не хватает увлечения
работой, инициативы, они не вносят свою творческую лепту.
Подтверждением тезиса о трансформации подхода
работников к изменениям является высокая доля показателей способности к
сотрудничеству и открытости (42,2%). Однако, чтобы использовать эти смены,
руководители должны также отдавать себе отчет о значении сотрудничества и
увлечения работой для успеха организации. Тезис о реориентации подхода
работников к изменениям подтверждают показания менеджеров на увлечение работой,
креативность (36,8%) или на проявление инициативы (26,3%). Без поиска новых
мыслей, открытости на новые идеи предприятия не в состоянии развиваться. С
другой стороны, сложность явлений и организационных процессов становится
причиной все более и более значимых групповых форм разрешения проблем. Рост
уровня образования, квалификации является причиной повышения самосознания
работников. Работа становится уже не только источником прибыли, но также
утоляет нужду самореализации и достижений. Сотрудники все чаще являются
партнерами для руководителей, а не только исполнителями их поручений.
Ответственность - это ценность, которая стала
самой значимой в большинстве изучаемых предприятий (63,2% показателей). Она
понимается как индивидуальная ответственность за работу, за результаты
полученные группой, так и как предприятие вообще. Ответственность - это также
степень реализации поставленных целей, заинтересованность местом работы.
Бесспорно, без ответственности в любом аспекте организационной деятельности
невозможен хозяйственный успех предприятия. Достоверность организации,
возможность осуществления контрактов или учение сохранения сложных норм
качества в большой степени зависят от уровня ответственности всех работников во
всех структурных сферах управления.
Безответственность за место работы сеодеиняется
все чаще с низким уровнем идентификации работников с организацией. Высокая
безработица и боязнь за место работы не отождествляется с заинтересованностью
работников ресурсами организации или с формированием ее имиджа.
К сожалению, наряду с увлечением работой с такой
самой частотой показана пассивность (42,1% показателей), которая несомненно
является наследством системы центрального управления. Работники научились
пассивно ждать поручений руководства. Пассивность: стала типом поведения,
гарантирующим спокойстве и стабилизацию. Побуждение в работниках активного
подхода является бесспорно одной из главных задач, которая постоянно стоит
перед менеджерскими кадрами.
Основой всей общественно-хозяйственной
деятельности является взаимосплоченная система ценностей, опирающаяся на
свободу выбора, собственности, справедливости и взаимном доверии партнеров. На
уровне организации доверие имеет фундаментальное значение. Работники должны
доверять своим начальникам, потому что в случае отсутствия этого чувства,
тяжело ожидать от них увлечения работой, гордости за предприятие или
открытости. Без честности нет доверия. Обе эти ценности стали указаны почти у
37% респондентов как важный элемент культурной системы в организациях.
Каждый третий менеджер (36,8%) показал способность
к соперничеству как положение обязательное в предприятии. Эта способность
рассматривается с одной стороны как концепция между сотрудниками, однако с
другой стороны она является борьбой с конкурентами на рынке. Наряду с этой
положительной чертой, менеджеры в такой же степени указывают на такие подходы
как сибаритство (36,8%), немного реже на консерватизм (31,6%) и рутину (21,1%).
Такие явления - это бесспорно враг предприятия, действующего на
конкурентоспособном рынке. Дают они причину для удержания высокого уровня
нетерпимости изменений.Предприятия хотят завоевать свое преимущество при помощи
лояльности сотрудников и стремятся к ситуации, когда работники гордятся фирмой,
в которой работают. Это положение стало замечено в более чем 1/5 исследованных
предприятий. (21,1%)
Остальные положения и ценности, которые появились
в ответах (равенство, претензии, интриги - 15,8%) играют в изучаемых
предприятиях небольшую и все более уменшающиюся роль.
Заслуживает уважения указание менеджерами среди
важных, организационных ценностей на природную среду (10,5%). Этот низкий
уровень показателей свидетельствует о ее недооценке в функционировании
предприятий на европейских рынках. В странах "старой" ЕС или в США,
растущее сознание потребителей принуждает предприятия к имплементации проэкологической
политики. Особенно это интересует членов ЕС, что выражается во введении новых,
правовых урегулировании в области защиты природы ( например утилизация
использованной утвари). Предприятия, которые впервые заметят этот потенциал и
будут создавать имидж общественно-ответственных предприятий, увеличивают свои
шансы успеха в будущем.
Процесс преобразования культурных образцов в
исследованных предприятиях является незаконченным. Руководители стремятся к
введению новых стратегий, обезпечивающих развитие в динамичной, изменчивой,
окружающей среде. Они должны иметь представление о том, какие ценности, нормы
или положения будут основой успеха в будущем. Им необходимо их назвать и
включить в организационно-культурную систему.
Респонденты самыми важными признали 3 ценности:
уважение к клиенту (3,8), забота о качестве (3,8) и удовольствие потребителя
(3,7). Все предприятия действуют на рынках клиента, поэтому способность
отождествлять и утолять его нужды является ключевым фактором для каждого
хозяйственного субъекта.
Pастущее значение способности образовать
организационную культуру подчеркивают следующие достоинства в рейтинге
важности. Это гордость за фирмоу (3,6), идентифицирование с фирмой (3,5).
Исследования, веденные в ходе обучения, организованные фирмой БОДИС (Бюро
Организации, Консалтинга и Обучения) показали, что польские менеджеры (хотя и
знают ее роль в функционировании организации) не доверяют возможности
управления, используя при этом организационную культуру. По мнению A. Bergtold за такую
действительность отвечает социалистическая культура предприятия потому что она
опиралась на вездесущей миссии. Работники чувствуют себя обманутыми постоянными
декларациями без покрытия на реализацию их нужд, ожиданий. Автор считает, что
по этому поводу не надо удивляться скептическому подходу к роли миссии в
эффективном управлении процессами изменений в организации. Концепция управления
людьми, выходящая из предыдущего периода стала в большинстве предприятий
вытесненной, хотя можно ее встретить еще и потому, что изменения,
провозглашаемые членами этих организации (прорыночное настроение, новый способ
функционирования) носят часто только декларативный характер.
Каждый день работники принимают большое количество
мелких решений. От каждого решения зависят результаты, какие достигает группа,
организация. От увлечения работой зависит, будет ли принятое решение выигрышным
с точки зрения предприятия. R. Rostek u W. Kurda считают, что без увлечения работой пропадут
подробные, качественные нормы, надзор или система штрафов и бознагрождений.
Большинство мелких решений нельзя внешне контролировать. Они зависят от
индивидуальных решений, определяют, хочет ли данный работник сделать
добровольное усилие. Склонность трудиться, когда никто не смотрит, можно
назвать увлечением работой. Респонденты-менеджеры оценили важность этой черты
очень высоко (3,4). Если посмотрим на ее значение в организовании успеха
предприятия, то такая высокая оценка не должна удивлять. С одной стороны, мы
имеем дело с эмоциональным увлечением (я хочу), которое может довести до
положительного высказывания об организации, желания работать для того
конкретного работодателя, а особенно о желании соычаствовать в его успехе. С
другой стороны, увлечение можно также рассматривать: рационально (я знаю). На этот контекст по модели R. D’Aprix складываются четыре компонента (я знаю, как то,
что я делаю относиться к целям предприятия; я знаю, как могу соычаствовать в
лучших результатах организации; я знаю, какие пользы я извлеку благодаря своему
вкладу в успех предприятия). Модель R. D’Aprix указывает на роль и важность исправной системы
внутренней коммуникации для увлечения работой сотрудниками,а в связи с этим, на
успех изменений. Предприятия, сознайищие новые достижения, связанные с
глобализацией хозяйства и все более значительных знаний, нуждаются в людях
креативных, активных, понимающих препятствия как достижения. Пассивность в
современной организации является патологическим состоянием. Активность
обозначает субъективность, принятие решений, осознание существования. По E. Fromm: "Действуя активно и неотчужденно испытываю
себя как субъект этой активности. Она является процессом признания к быту,
образования, в нее заключаются отношения к выработанному предмету. Моя
активность - это демонстрация моих способностей, я с ними одно целое; это такая
неотчужденная, творческая деятельность".
Подводя итоги, увлечение работой, активость, по
мнению менеджеров будет в будущем одним из основных факторов успеха
предприятия.
Быстрота обучения (3,4), желание расширять свои
знания (3,4) являются в условиях бурного окружения нужными чертами для развития
или удержания на рынке. Способностu в равной степени касаются отдельных работников и
организации. E. H. Schein сказал, что
"все заметнее факт, что учреждения прошлой эпохи становятся устарелыми и
что наго выучиться новым формам правления и руководства. Вместе с ростом темпа
изменений, способность обчиться не будет оснавываться на единовременном
познании деятельности новой системы. В будущем одной постоянной ценностью будет
процесс непрерывного учения и изменений". В ХХI в. все значительнее утверждение, что знания - это
не сбор сведений, закодированных в памяти. В современном хозяйстве ключевым
становится процесс приобретения знаний. В этом процессе обучения, новаторского
сочетания известных и новых элементов можно быть активным и эластичным или
пассивным, можно развиваться или защищаться перед изменением. Опрашиваемые
руководители замечают, что их знания а также отдельных работников изменяются в
процессе постянной девальвации. Только систематические и важные системные
решения в области профессионального обучения могут быть ответом на изменяющиеся
требования. В ХХI в. сложность явлений вызывает трудность приобрести все знания, нужные до
реализации отдельных задач. Основой становится кооперация, работа в группе,
способность пользоваться знаниями во всех разновидностях. Менеджеры
исследованных предприятий решили, что способность работы в группе будет важным
фактором для развития их организации (3,3). E. H. Schein обращает
внимание на еще один фактор, который является важным с точки зрения будущего
предприятия. Скорость технологических, хозяйственных, политических, культурных,
социологических перемен, девальвация сильных сторон предприятия способствуют
тому, что кроме процесса обучения, членом организации необходимо забывать уже
устарелые формы поведения. Забывание является отдельным процессом, охватывающим
чувство неуверенностиконсервативную деятельность, сопротивление работников.
Предприятия, которые хотят справиться с все
растущими требованиями рынка, должны бесспорно заботиться о креативность
работников. Эта черта заняла очень высокое место в списке желаний менеджеров
(3,3). Кажется, что менеджеры все чаще оценивают должным образцом важность и
значение использования потенциалом своих работников, а также потенциоалом их
креативности.
Итоги
Самым значительным достижением для польских
предприятий с момента начала трансформации общественно-хозяйственной системы
(связанной с переходом экономики к рыночной, постепенным отрыванием границ)
стал вход Польши в ЕС. Процесс приспособления польского законодательства к
требованиям общего рынка был мощным импульсом, который принудил польские
предприятия к дальнейшей реструктуризации, рационализации деятельности.
Руководители в дальнейшем используют запасы роста, связанные с
реструктуризацией работы, улучшением внутренних процессов организации.
Преобразования в области культурных образцов являются в настоящее время одной
из основных проблем, перед которыми стоят менеджеры исследованных предприятий.
Их организационная культура это смесь; она характерна как для свободнорыночных
поведении, так и для централизованных рынков. Культура организации охватывает
такие явления как: уважение к клиенту, ответственность, открытость, способность
сотрудничать и соперничать, увлечение работой, доверие. Надо заметить, что
такую же самую роль играют ценности и нормы, замедляющие и ограничающие
эластичность исследованных предприятий, такие как: нежелание изменяться,
пассивность, любовь к удобствам, консерватизм. Функционирование на глобальном рынке
требует нового подхода к логике бизнеса. Необходимость культурной трансформации
в организации заявлена как теоретиками, так и практиками управления во всем
мире. Эта тенденция наблюдается также в Польше. Рыководители указывают на
систематическую модификацию поведении работников, на их эмансипацию. Это
соединяется с ростом образования, нужд и организационного сознания. Менеджеры,
используя знания в области образования культуры, могут пытаться модифицировать
поведения работников. Проведенные исследования указывают на все еще низкое
осознание роли организационной культуры среди руководителей больших
производственных предприятий. Эта ситуация предоствлаяет невозможность
использования полностью эффекта синергии культурных и организационных
изменений.
Осознание этих условности руководители позволит
ускорить процесс того, что поведение работников было бы более приспособлено к
рыночому хозяйству. Это обозначает
укрепление потенциала конкретных, управляемых ими предприятий.
Источники
1. Bergtold A., Zarządzanie
relacjami jako czynni tworzenia nowej kultury organizacyjnej w firmie, www.kadry.nf.pl.
2. Druckera P. (red.), Lider przyszłości: nowe wizje, strategie i metody działania na nadchodzącą erę, Bussines Press 1997.
3. Fromm E., Mieć czy być? Rebis, Warszawa 1999.
4. Jemielniak D., Kultura organizacyjna, www.hrm.pl.
5. Kozakiewicz K., Kulturowe i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań-Piła 2001.
6. Peters T., Waterman R., In Serach of Exellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper&Row,
7. Pimpicki K., Kulturotwórcza rola przywódcy, http://oin.uwm.edu.pl.
8. Rostek R., Kurda W., Dobrze poinformowany osiąga dobre wyniki, Personel i Zarządzanie, 2/2005.
9. Stachowicz
J. K., Zarządzanie procesami
restrukturyzacji strategicznej w przedsiębiorstwach
tradycyjnych, PWN, Warszawa, 2001.