Рогатюк Ольга Василівна

Науковий керівник: Косминко Михайло Васильович

Буковинська державна фінансова академія, Україна

м. Чернівці

Методи управління витратами на вітчизняних підприємствах

 

Метою статті є дослідження традиційних та сучасних методів управління витратами, визначення їх переваг та недоліків, а також визначення найефективніших.

На сучасних українських підприємствах витрати в даний час є об’єктом обліку, хоча ринкові умови вимагають обов’язкового розгляду їх як об’єкта управління. Оптимізація рівня виробничих витрат повинна розглядатися як основа їх успішного функціонування, яка буде здатна забезпечити рентабельність та прибутковість виробництва, а також  високу конкурентоспроможність продукції, що виробляється. На даний час на більшості вітчизняних підприємствах існують багато проблем з обліку витрат, серед яких можна виділити наступні:

-                проблема повноти та своєчасності відображення витрат у системі обліку (рівень не відображення витрат коливається від 10 до 50%);

-                проблема забезпечення максимальної оперативності та достатньої аналітичності вихідної інформації про витрати;

-                проблема встановлення оптимального співвідношення обсягів автоматизованих і неавтоматизованих обліково-контрольних робіт та визначення їх ролі у скороченні необґрунтованих витрат.

Методи управління витратами, а саме новітні методи, їх переваги та недоліки широко висвітлені у наукових працях Кальєніної Н.В. та Гудими О.В., які здійснили аналіз систем обліку витрат на виробництво, приділивши особливу увагу «standard costing». Аналіз та оцінку існуючих систем управління витратами провів Власюк В.Г., зосередившись в основному на «direct costing»[4].

Найменування системи «direct costing» (облік прямих витрат ) введено з 1936 р. американцем Д. Харісом. На початку практичного застосування цієї системи до собівартості, яка розраховувалася за змінними витратами, входили тільки прямі витрати, а всі види непрямих витрат списувалися на фінансові резуль­тати. Внаслідок цього загальна сума змінних витрат збігалася із сумою прямих витрат, що і знайшло своє відображення в назві системи. Починаючи з 1960-х рр., «direct costing» перед­бачає облік собівартості не тільки в частині прямих змінних витрат, а й у частині змінних непрямих ви­трат.

На даний час «direct costing» використовується в таких варіантах:

1.       Класичний «direct costing», що передбачає калькулювання за прямими витратами (всі змінні).

2.       Система змінних витрат - калькулювання здійснюється за змінними витратами, до складу яких входять прямі витрати і змінні непрямі витрати.

3.       Система обліку витрат залежно від заванта­ження виробничих потужностей: у калькуляцію включаються всі змінні витрати і частина постійних, що визначається відповідно до коефіцієнта використання виробничої потужності. Спільне полягає в тому, що калькулюється не повна, а часткова собі­вартість.

С.С. Сатубалдін у монографії "Облік витрат на виробництво в промисловості США" дав характери­стику системи «direct costing»  як методу, який базується на тому, що всі витрати, поділя­ються на прямі і непрямі. Прямі витрати відносяться на той чи інший вид виробу [1].

С.О. Ніколаєва зазначає, що «головною особливістю «direct costing», основою якого є класифікація витрат на постійні та змінні, є те, що собівартість промислової продукції враховується та планується тільки в частині змінних витрат. Постійні витрати не включаються в собівартість виробів, а як витрати даного періоду списуються з отриманого прибутку протягом того періоду, в якому вони були здійснені» [3].

Отже, можемо зробити висновок, що при  даному варіанті управління витратами передбачається, що тільки змінні витрати залежать від завантаженості потужностей або від обсягу продукції, а тому тільки вони можуть бути віднесені на об'єкт витрат. Таким чином, до собівартості носія витрат не вклю­чаються постійні витрати. Вони зазвичай покрива­ються маржинальним прибутком, отриманим від продажу продукції. Якщо максимальний розмір, яко­го можуть досягти постійні витрати, відповідає вели­чині маржинального прибутку, то підприємство за­знає збитків.

Інформація, яку отримують у даній системі управління витратами, дає можливість знаходити найбільш вигідні комбінації ціни і обсягу, проводити ефективну політику цін. В умовах ринкової економіки «direct costing» також дає інформацію про можливості використання в конкурентній боротьбі демпінгу, тобто продажу товарів за зниженими цінами, що пов’язано з встановленням нижнього рівня ціни [3].

Основна проблема полягає у тому,що багато компаній виявили не відповідність їх системи управлінського обліку вимогам автоматизованого виробниц­тва і «Just-in-time» виробничих систем. Тому для підприємств, що інвестують кошти в передові технології, важливо правильно обрати систему управління витратами, яка буде відповідати новим умовам виробництва.

Термін «standard cost» дослівно означає "стандартна вартость": "стандарт"- кількість необхідних виробни­чих витрат (матеріальних і трудових) для виготовлення одиниці продукції або зазда­легідь обчислені витрати на виробництво одиниці продукції; "кост" - це грошовий ви­раз виробничих витрат, які припадають на одиницю продукції [8, с. 225]. Система "Standard costing" була викладена у першій чверті XX ст. у статтях американського вче­ного Д.Ч. Гаррісона, трасформувалась в два положення: 1) витрати повинні бути відо­бражені у порівнянні зі стандартними (нор­мативними); 2) відхилення, виявлені за до­помогою порівнянь фактичних витрат зі ста­ндартними, повинні бути ідентифіковані з причинами, що їх викликали. Завдяки цьому з'явилась можливість перерахувати фактичне викорис­тання ресурсів підприємства.

В Україні переважно за­стосовується нормативний метод як наступ­ник системи "standard costing" для обчислення собівартості продукції, контролю за вироб­ництвом й управління ним. М.Г. Чумаченко під системою "standard costing" розуміє "розробку норм, стандартів, складання стандартної калькуляції й облік фактичних витрат з виділенням відхилень від стандартів" [8, с. 66]. Калькуляція, розрахована за допомогою стандартних норм, є основою оперативного управління виробництвом і витратами. Ви­явлені в поточному порядку відхилення від установлених стандартних норм витрат аналізуються для з'ясування причин їх ви­никнення. Це дає адміністрації змогу опера­тивно усувати недоліки процесу виробницт­ва, вживати заходи щодо їх запобігання та уникнення цих відхилень.

Переваги системи "standard costing" перед іншими системами обліку витрат на вироб­ництво по­лягають у наступному: система використовуєть­ся для прийняття рішень, особливо якщо стандарти розроблені окремо за змінними елементами витрат, а також при правильно встановлених цінах на матеріали і нормах витрат на робочу силу; на підставі встанов­лених стандартів можна заздалегідь визна­чити суму очікуваних витрат на виробництво і реалізацію виробів, обчислити собівартість одиниці виробу для визначення цін, а також скласти звіт про прибутки та збитки. За цієї системи керівництво підприємства отримує інформацію про величину відхилень від но­рмативів і про причини їх виникнення, яка використовується для оперативного прийн­яття управлінських рішень щодо усунення відхилень; менш складна техніка ведення обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції, оскільки заздалегідь відомі нормативні величини виробничих ви­трат; система "standard costing" використову­ється для оцінки виконання встановленого замовлення; у разі правильної організації "standard costing" облік ведеться за принципом виключення, тобто враховуються лише від­хилення від стандартів, тобто бухгалтерсь­кий облік стає менш трудомістким [2].

Дослідження показали, що система має і недоліки. Важко скласти стандарти згідно з технологічною карткою виробництва. Зміна цін ускладнює обчислення незавершеного виробництва і вартості залишків готових виробів на складі. У разі виконання підпри­ємством різних за характером і типом замо­влень за порівняно короткий час обчислювати стандарт на кожне замовлення незручно.

У сучасних умовах необхідно, щоб система "standard costing" постійно переглядалася і в разі не­обхідності модернізувалася для того, щоб відобра­жати зміни, які відбуваються у виробничій сфері. Ця система є універсальним інструментом, який здат­ний забезпечувати різною інформацією менеджерів підприємства про витрати для найрізноманітніших цілей [3].

У кінці 1980-х рр. американські економісти Купер і Каплан розробили новий підхід, який дає змогу більш точно калькулювати собівартість проду­кції [5]. Вони назвали його обліком витрат на основі видів діяльності; в інших літературних джерелах його ще називають систе­мою обліку витрат за функціями. Автори системи стверджують, що облік витрат на підставі видів дія­льності може контролювати накладні витрати шля­хом виділення першопричин тих чи інших витрат. Управління витратами на основі видів діяльності передбачає, що будь-яка діяльність, яка потребує витрачання ресурсів, породжує витрати, і собівар­тість продукції визначається операціями, які необ­хідні для її створення: розробкою, проектуванням, виробництвом, маркетингом, доставкою і сервісним обслуговуванням. Зрозумівши всі операції, які утво­рюють те чи інше виробництво, можна управляти витратами.

АВС-метод, або облік витрат на основі видів діяльності - згідно з цим методом діяльність підприємства розглядається як процеси або робочі операції. Сума витрат впродовж періоду або на певний вид продукції визначається на основі витрат на здійснення сукупності відповідних процесів і операцій. Застосування цього методу передбачає виокремлення видів діяльності і операцій за ними, розширення наявної системи управлінського обліку. Перевагами даного методу є підвищення обґрунтованості віднесення накладних витрат на конкретний продукт; точніше калькулювання собівартості; забезпечення взаємозв’язку отриманої інформації з процесом формування витрат.

Дана система включає такі стадії:

1. Визначення основних видів діяльності в межах підприємства.

2. Створення для кожного основного виду діяльності центрів витрат – групування витрат.

3. Визначення носіїв витрат для кожного виду діяльності.

4. Віднесення на продукт витрат на кожен вид діяльності, виходячи з потреб даного продукту в кожному виді діяльності [6].

Всі операції поділяються на чотири групи: операції на рівні одного виробу, операції на рівні партії виробів, операції на рівні певного виду продукції; операції на рівні підприємства. Отже, ця система управління витратами передбачає спочатку групування накладних витрат за основними видами діяльності, а потім розподіл їх між видами продукції, виходячи з того, які види діяльності необхідні для виробництва цього продукту. Дана система створює ефективний механізм для управління накладними витратами [3].

Одним із основних завдань сучасних підприємств є модифікація методології обліку витрат і калькулювання собівартості нових виробів. Це завдання може вирішити «target costing» – метод управління витратами за цільовою собівартістю. Тобто на думку японських менеджерів це означає:

Ціна-Прибуток = Собівартість.

Таке нескладне рішення дало змогу отримати ефективний і простий інструмент контролю та економії витрат ще на стадії проектування, оскільки «target costing» передбачає розрахунок собівартості виробу, виходячи з попередньо встановленої ціни реалізації. Дана система має наступні переваги: менеджери і службовці, намагаючись наблизитися до цільової собівартості, часто знаходять нові, нестандартні рішення в ситуаціях, що потребують інноваційного мислення; необхідність утримувати в голові цільову собівартість втримує менеджерів від спокуси застосовувати більш дорогу технологію або матеріал, бо це призведе до необхідності перепроектувати продукт. Головні перешкодами впровадження «target costing» на вітчизняних підприємствах  є необхідність створення ефективної і досконалої системи управлінського обліку,  хороше інформаційне забезпечення для прийняття управлінських рішень.

Ще одним новітнім методом управління витратами є «kaizen costing». Він застосовується для досягнення цільової собівартості, але на відміну від «target costing», полягає в постійному вдосконаленні якості процесів на всьому підприємстві за участі всіх його працівників, що дає можливість зменшити непродуктивні витрати. Перевагою «kaizen costingдасть» є те, що він забезпечує постійне зменшення витрат і утримання їх на заданому рівні, а основним недоліком є необхідність мотивації працівників і корпоративної культури, що підтримує залучення персоналу в діяльність підприємства. Взаємодія методів «target costing» та «kaizen costing» дає змогу ефективно управляти собівартістю [3].

Досить новим методом є розрахунок витрат за етапами життєвого циклу продукції – LCC-аналіз. Даний метод застосовується при стратегічному управлінні, бо він охоплює період у кілька років. Планові витрати визначаються на кожній стадії життєвого циклу продукту. LCC- аналіз – єдиний метод управління витратами, який передбачає врахування впливу інфляції через дисконтування грошових потоків у прийнятті рішень. Перевагами даного методу є отримання в довгостроковому періоді оцінки здійснених витрат і їх покриття відповідними виробу доходами; забезпечення точного прогнозу всіх витрат і співвідношення отримуваного доходу та витрат щодо виробництва виробу в цілому; забезпечення стратегічного бачення структури витрат і зіставлення її зі структурою доходів. Недоліками є відсутність періодизації фінансових результатів; невизначеність в обліку накладних витрат; може потребувати витрат на отримання великої додаткової інформації [3].

LCC- аналіз слід використовувати підприємствами, які виробляють асортимент нестандартної продукції та перебувають у нестабільній щодо параметрів попиту ніші ринку.

Найновішим методом, який нещодавно почали практично використовувати в управлінні витратами є EVA – метод економічної доданої вартості. Даний метод дає можливість прив’язати створення вартості до певних груп робітників або підрозділів і так отримувати критерій для диференційованої винагороди за виконану роботу на підприємстві.

Отже, для ефективної та високорентабельної діяльності підприємства на даний час та у перспективі повинні також застосовувати сучасні та новітні методи управління витратами. Тобто крім традиційних - директ-костинг, стандарт-костинг, попробувати застосовувати таргет-костинг,  бенчмаркінг витрат, LCC-аналіз, методи EVА, АВС-метод. На нашу думку на сучасних українських підприємствах найдоцільніше використовувати АСВ-аналіз, бо у результаті впровадження у виробництво досягнень науково-технічного прогресу, тотальної автоматизації і механізації виробництва частка прямих витрат у собівартості постійно знижується. Тобто стає зрозумілим, що для сучасного підприємства характерним має стати пошук шляхів управління не стільки прямими, а накладними витратами. А це ефективно та раціонально може бути здійснено за допомогою АВС-аналізу. Але, все ж таки підприємство повинно самостійно обрати метод, який буде найефективнішим для його виду і напрямків діяльності.

Література:

 

1. Влюсюк Г.В. Аналіз та оцінка існуючих систем управління витратами // Держава та регіони. – №6. – 2009. – С.78-79.

2. Гудима О.В. Системи обліку витрат на виробництво та їх характеристика // Держава та регіони. - №2. – 2008. – С. 47-49.

3. Кальєніна Н.В. Методи управління витратами, їх переваги та недоліки // Держава та регіони . – №5. – 2007. – с. 32-35.

4. Пилипенко О. О. Управління витратами на сучасних підприємствах // Формування ринкових відносин в Україні. - №12. – 2008. – С.8-9.

5. Зозуля В. Activity-Based Budgeting: видеть – легко, трудно – предвидеть. – http: // www.management.com.ua.

6. Зусманович К. Absorption Costing . – http://www.goap.ru.

7. Глинський Ю. М. Новые методы управленческого учета. – Ч.1. – http://www.goap.ru.

8. Бутинець Ф.Ф., Давидюк Т.В., Малюга Н.М. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для студентів вищих навчальних закладів / за ред. проф. Ф.Ф. Бутинця. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Житомир:  ПП «Рута», 2002. – 480с.