В.В. ТУРЧАК

старший викладач кафедри економіки підприємства та міжнародної економіки

 О. І. Тимощук, А.В. Михайлова

студенти,

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

 

ОПТИМІЗАЦІЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ЗА ДОПОМОГОЮ ЗБАЛАНСОВАНОЇ СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ

 

Анотація: В статті розглянуто ключові показники ефективності бізнес-процесів та їх вдале поєднання у збалансовану систему. Також створення різних типів моделей, в яких формалізовано розподіл відповідальності між працівниками, інформаційні потоки, порядок протікання бізнес-процесу, для того щоб виявити проблеми і в подальшому їх оптимізувати і усунути.

Аннотация: В статье рассмотрены ключевые показатели эффективности бизнес-процессов и их удачное сочетание в сбалансированную систему. Также создание различных типов моделей, в которых формализованы распределение ответственности между работниками, информационные потоки, порядок протекания бизнес-процесса, для того чтобы выявить проблемы и в дальнейшем их оптимизировать и устранить.

 

У сучасних умовах розвитку ринкової економіки виникає необхідність пошуку шляхів активізації процесоорієнтованого управління. Аналіз бізнес-середовища і моніторинг його змін, аналіз потреб споживачів і моніторинг змін у перевагах і поведінці споживачів стали основними, стратегічно важливими процесами компанії, що визначають усю подальшу її діяльність щодо створення продукту, його виробництва, доведення до споживача й одержання прибутку. Тому існує нагальна потреба у застосуванні новітніх методів, технологій та інструментів адаптації підприємств до нових умов зовнішнього середовища, здатних найбільш повно реалізувати їх організаційно-управлінський та виробничий потенціал на ринку.

Проблемі управління бізнес-процесами присвячено багато праць вітчизняних та зарубіжних вчених. Серед них Л.М. Александровська, А. Берн, А. Большаков, К.С. Есселінг, В.Г. Єліфьоров, Ю.Ф. Тєльнов, М. Хаммер, Дж. Харрінгтон, В.К. Чаадаєв, Дж. Чампі та інші. Разом з тим, потребує подальших досліджень використання збалансованої системи показників в управлінні бізнес-процесами.

Мета даної статті є обґрунтування оптимізації бізнесів-процесів, яка дозволяє підвищити якість організації роботи й ефективність управління за допомогою використання збалансованої системи показників.

Виклад основного матеріалу дослідження. Однією з новітніх концепцій розвитку процесоорієнтованого управління є формування та імплементація на підприємствах системи реінжинірингу бізнес-процесів (РБП). На сьогодні цей підхід широко використовується провідними компаніями світу.

Реінжиніринг бізнес-процесів − це аналіз і докорінне перепроектування існуючих бізнес-процесів, впровадження найбільш прогресивних методик управління організацією, з метою вдосконалення роботи організації в цілому. [1]

У результаті успішно проведеного реінжинірингу компанія досягає істотного, стрибкоподібного зростання ефективності. Тому реінжиніринг ставлять в один ряд з таким фундаментальним відкриттям в області організації й управління виробництвом як принцип поділу праці, що сприяло сторазовому й більше зростанню її продуктивності. Термін РБП містить у собі три ключові складові: суттєве поліпшення розвитку організації, радикальне перепроектування останньої та наявність бізнес-процесів.

Для оцінювання ефективності імплементації реінжинірингу слід використовувати групи показників, які відображають зміну якісних, вартісних, часових параметрів бізнес-процесів, а та­кож підвищення рівня їх результативності та керованості. Базовими показниками як окремих процесів, так і всієї си­стеми є результативність, ефективність та гнучкість. [2]

Важливо розуміти, що вибір показників ефективності є досить складним завданням. Більшість науковців рекомендують використовувати набір показників, які формують ринкову вартість компанії – метод EVAабо методику збалансованих показників (BSC).

Збалансована система показників — джерело інформації як щодо внутрішніх процесів в установі, так і щодо їхніх зовнішніх наслідків. [3]

Конкурентні переваги набагато важче здобути лише за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стає більш значущим фактором. В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого - грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати нових клієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Як і традиційні системи, BSC містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії. [4]

Отже, система Нортона і Каплана дозволяє менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють клієнти (аспект клієнта)?

2) які процеси можуть забезпечити фірмі виключні конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання)?

4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?

По кожному запитанню визначають: цілі, показники, завдання, заходи.

Ключові показники ефективності (англ. Key Performance Indicators, KPI) — фінансова та нефінансова система оцінки, яка допомагає організації визначити досягнення стратегічних цілей.

КПЕ можуть включати: організаційні метрики (organizational metrics) — такі, як задоволеність клієнтів, фінансові показники (financial metrics), як виручка, рентабельність і грошовий потік; процесні метрики (process metrics), — продуктивності, якості і затримки процесу.

Ключові показники ефективності можуть бути визначені за допомогою систем Business Intelligence. Їх використання дає організації можливість оцінити свій стан і допомогти у формуванні стратегії. КПЕ дозволяє проводити контроль ділової активності в реальному часі. Дуже часто показники ефективності використовуються для оцінки отримання вигоди від складних величин, наприклад, таких як розвиток лідерства, зобов'язання, обслуговування та задоволення.[5]

Формування ключових показників діяльності за проекцією внутрішніх бізнес-процесів торговельної мережі дає можливість менеджменту ідентифікувати основні бізнес-процеси, які підлягають особливій увазі з метою їх удосконалення та розвитку, що сприятиме мобілізації внутрішніх резервів зростання поточних і майбутніх фінансових показників діяльності.

Сформувати необхідний для розвитку персонал та залучити інновації в діяльність мережі допомагають показники, сформовані за проекцією навчання та інновацій. Акцентуючи увагу на ключових показниках даної проекції менеджери мають можливість створити інфраструктуру, яка дозволить забезпечити зростання та розвиток торговельної мережі в довгостроковій перспективі. Проекція навчання та інновацій має включати показники, що характеризують стан та перспективи розвитку людських ресурсів, інформацій них систем та інші.[6]

Збалансована Система Показників (ЗСП) забезпечує інтеграцію фінансових та не фінансових індикаторів з урахуванням причинно-слідчих зв’язків між результуючими показниками та факторами, під впливом яких вони формуються. Це дозволяє здійснювати деталізований моніторинг діяльності компанії в стратегічному фокусі, збільшувати оперативність та ефективність управлінських рішень, контролювати найбільш важливі фінансові та не фінансові показники діяльності (KPI), які є цільовими для компанії , і ступінь досягнень яких визначає рух компанії згідно заданої стратегії. Значення KPI відображають як ефективність бізнесу в цілому, так і бізнес – процесів, що розглядаються окремо, структурних  підрозділів і кадрових ресурсів.

Модель бізнесу будь-якої компанії складається з сукупності окремих бізнес-процесів, і від того, наскільки вони ефективні, залежить успіх бізнесу в цілому. В організаціях, побудованих за функціональним принципом, працівники наділені відповідальністю за діяльність підрозділів, але ніхто з них не несе відповідальності за те, щоб процеси були якісно і вчасно виконані в цілому.

Тому найуспішнішими компаніями, як правило, стають ті, чиї бізнес-процеси добре продумані та чітко визначені (описані), а методи реалізації процесів є ефективними та надійними. Все це має підкріплюватися також гнучкістю і високою мотивацією персоналу, використанням сучасних інформаційних технологій та орієнтацією на потреби споживачів.

Роботи з оптимізації бізнес-процесів в першу чергу включають у себе дії зі створення графічних і текстових моделей бізнес-процесів компанії. В цих моделях формалізовано розподіл відповідальності між працівниками, інформаційні потоки, порядок протікання бізнес-процесу тощо.

Наступний етап – оптимізація бізнес-процесів – допомагає компанії досягнути підвищення ефективності бізнесу через покращення бізнес-процесів. Для оптимізації бізнес-процесів використовуються різноманітні аналітичні методи, що дозволяють зменшити вартість, тривалість, кількість помилок в рамках бізнес-процесу тощо.

Моделювання та оптимізація бізнес-процесів організації має наступні переваги: скорочення витрат, тривалості та кількості помилок у кожному з проаналізованих процесів; формування у працівників компанії та керівників чіткого розуміння того як, коли, хто та що повинен робити для досягнення поставлених цілей; інтегрування зі стратегією компанії та ключовими показниками ефективності (KPIs); можливість підготовки до успішного, продуманого та ефективного впровадження інформаційних технологій; можливість підготуватись до ефективного та обґрунтованого організаційного редизайну; зростання керованості компанії; покращення взаємодії між працівниками та підрозділами компанії; наближення до сертифікації за стандартами ISO: 9000; зростання інвестиційної привабливості компанії.

Оцінюючи оптимальність, в першу чергу необхідно аналізувати кожну частину бізнес-процесу, що виконується конкретним виконавцем (далі ми називатимемо її процедурою). Оцінюючи її, необхідно перевіряти, до яких результатів призводить правильне виконання, які дані або матеріали виконавець одержує в результаті, що він з ними робить, наскільки оптимальні його дії, а також час роботи і тривалість виконання процедури.

Проаналізувавши кожну процедуру і визначивши її явні недоліки, можна оцінити оптимальність управління бізнес-процесом і оптимальність групи процесів. Результатами оцінки оптимальності повинні стати виявлені недоліки в процесі і / або групі процесів.

На наступному етапі необхідно розробити пропозиції щодо виправлення виявлених недоліків, перебудувати модель процесу («як буде»), враховуючи дані пропозиції, переглянути дії виконавців і кандидатури самих виконавців (якщо це необхідно), а найголовніше – поліпшити засоби праці. Поліпшення засобів праці полягає в удосконаленні форм фіксації, зберігання і первинної обробки даних, що використовуються при виконанні конкретної процедури.

На завершальному етапі необхідно оцінити можливі погіршення від запропонованих покращень в інших місцях процесу, у тому числі і можливий опір співробітників.

Всі методи оптимізації бізнес-процесів можна поділити на три великі групи: [7]

І. Формалізовані універсально-принципові методи, які засновані на застосуванні успішного досвіду і формалізованих принципів для побудови ефективних бізнес-процесів. Дані методи є універсальними і вони підходять для оптимізації будь-яких бізнес-процесів для будь-якого бізнесу і практично не залежать від його специфіки.

ІІ. Методи бенчмаркінгу. Ці методи засновані на вивченні, аналізі і подальшому копіюванні елементів процесів успішних компаній, що займаються схожими видами діяльності. Претендентами на вивчення і копіювання їх успішного досвіду в першу чергу є лідери-конкуренти. Практика показала, що останнім часом багато компаній ефективно впровадили у себе технологічні ноу-хау, запозичивши їх у компаній, що працюють в інших галузях бізнесу. Наприклад, багато ефективних методів підвищення якості, що використовуються різними компаніями, були запозичені з автомобільної промисловості.

ІІІ. Методи групової роботи. Ця група методів об'єднала різні технології роботи в команді: метод мозкового штурму, метод групового рішення задач тощо. Їх використання дозволяє розробити нові ефективні рішення, раніше нікому не відомі, що дозволяє компанії бути лідером за технологіями, що використовуються.

Висновки. В даній статті було розглянути усі можливі шляхи оптимізації та вдосконалення бізнес-процесів, які дозволяють підвищити якість організації роботи й ефективність керування, а саме:

1. Підвищення якості - бізнес-процеси формулюють і реалізують правила виконання окремих операцій й їхній взаємозв'язок, що дозволяє значно скоротити або навіть повністю виключити помилки в ході виконання бізнесу-процесу, пов'язані з людським фактором. Робота із простим списком завдань дозволяє співробітникам сконцентруватися на виконанні своїх безпосередніх обов'язків.

2. Підвищення ефективності - використання механізму бізнесів-процесів дозволяє формалізувати організаційну діяльність і покласти обов'язки по керуванню спільною роботою співробітників на плечі прикладного рішення, що веде до більше ефективного використання робочого часу.

3. Одержання нових можливостей - дані про виконання завдань і хід бізнесів-процесів можуть служити джерелом інформації для оптимізації діяльності організаційної структури підприємства, виявлення вузьких місць і схованих ресурсів, і бути засобом підтримки процесного управління.

Література:

 

 

1.     Хаммер Майкл Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. – Москва: «Манн, Иванов и Фербер», 2006. – 118 с.

2.     Гончарова М.Л. Теоретичні засади реінжинірингу бізнес-процесів/ М.Л. Гончарова, О.А. Розкошна//Економічні науки.- №5.- 2009.- С. 45-47.

3.     Д. Нортон, Р. Каплан. Збалансована система показників. Від стратегії до дії. - Олімп-Бізнес, 2010. – C. – 320.

4.     Збалансована система показників в оцінці діяльності підприємства: за ред. Л. М. Малярець, А. В. Штереверя. – Х.: ХНЕУ, 2008. – 180 с.

5.     Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення. Технологія прийняття рішень: /пер. з англ./Д.Дерлоу. – К.: Всеувито, Наукова думка 2001. – 242 с.

6.     Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов./ А.К.Клочков. — Эксмо, 2010. — 160 с.

7.     Ковалев С. М., Ковалев В. М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов // Консультант директора. –  № 7 (234). – 2005 г.