ВПРОВАДЖЕННЯ збаласованої системи показників

В ПРАКТИКУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

ТОВ «Еталон-Агро-Плюс»

Брезицька К.Ф.

магістр 2 курсу фінансового факультету ХНЕУ ім.С. Кузнеця

Стратегічне управління має прояв через конкретні функції, серед яких визначне місце займає стратегічний аналіз. У цьому відношенні система збалансованих показників (англ. Balanced Scorecard (BSC)) є одним із інструментів конкретизації, представленні і реалізації стратегії. Менеджер підприємства має змогу визначити, як працює суб’єкт над створенням вартості для існуючих і майбутніх клієнтів. Крім того, дана система дає можливість звернути увагу саме на те, що слід здійснити для розширення внутрішніх можливостей, покращення бізнес-систем і процедур з метою оптимізації своєї діяльності в майбутньому. Представлена концепція сприяє підвищенню ймовірності реалізації наміченої стратегії і адекватної оцінки потенціалу вартості підприємства. Концепція BSC була розроблена на початку 90-х років ХХ ст. командою дослідників Гарвардської бізнес-школи під управлінням професорів Р. Каплана та Д. Нортона. [1].

Першим кроком перед проведенням методу BSC є формулювання бачення та розробка місії підприємства; аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOT-аналіз).

Бачення підприємства – досягти конкурентних переваг на регіональному ринку для збільшення прибутку та покращення фінансових результатів діяльності. Місія ТОВ «Еталон-Агро-Плюс», його полягатиме у збільшенні обсягів виробництва продукції рослинництва, у тому числі пшениці та соняшника за якісними і кількісними параметрами.

Результати проведеного аналізу внутрішнього середовища підприємства з позиції управління фінансовими результатами наведено в таблиці 1.

Таблиця 1.

SWOT – аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства з позиції управління фінансовими результатами

	Сильні сторони	Слабкі сторони
Внутрішнє середовище	1. Достатньо потужна технічна база, що оновлюється поступово з кожним роком і, як наслідок, забезпечує мінімізацію витрат на виробництва за рахунок технологічного удосконалення. 2. Середній рівень заробітної плати за регіоном не високий, тому підприємство витрачає на оплату праці менше, ніж конкуренти.	1. Завищені адміністративні витрати, що пов’язано з оновленням адміністративного апарату, навчанням спеціалістів, переоснащенням офісу, його розширенням, потребують мінімізації. 2. Високий ризик виникнення незапланованих витрат та втрат , що пов’язані з особливостями сільськогосподарського виробництва

	Можливості	Загрози
Зовнішнє середовище	1.Пошук більш вигідних пропозицій постачальників та інших суб’єктів господарювання, що пов’язані з процесом виготовлення, підтримка партнерських відносин з банківськими та страховими установами. 2. Розширення ринку збуту за рахунок використання послуг оптових організацій, а отже і зменшення витрат на збут.	1.Нестабільне економічне становище, інфляційні процеси, що впливають протягом року на вартість праці найманих працівників, сировини, електроенергії, оренди земельних ділянок. 2. Значний вплив зовнішнього середовища на формування ціни виготовленої продукції не дозволяє зафіксувати її, тому підприємство несе додаткові втрати.

Далі розроблена стратегічна карта, що сформована на основі визначення наступних груп цілей: фінанси; споживач (клієнти); внутрішні бізнес-процеси; навчання і розвиток. Карта стратегічних цілей відображає причинно-наслідковий зв’язок між цілями різних груп. Фінансові цілі є головними для підприємства і досягаються лише за умови, якщо підприємство ефективно задовольняє потреби клієнта. На рис. 1. представлена стратегічна карта ТОВ «Еталон-Агро-Плюс»

Стратегічна карта ТОВ «Еталон-Агро-Плюс»
Фінанси	Фін. стійкість Чистий прибуток Коеф. окупності витрат Рентаб. продаж
Споживач (клієнти)	Умови розстрочки Обсяг продажів Оборот ГК Кількість покупців
Внутрішні бізнес-процеси	Рівень окупності Склад і динаміка Об’єми та якість Рівень економії
Навчання і розвиток	Відсоток кваліфікованих працівників Продуктив-ність праці Відсоток задоволених працівників Кількість звільнених

Рис. 1. Стратегічна карта ТОВ «Еталон-Агро-Плюс»

Звичайно, що для кожного суб’єкту господарювання більш керованими можуть бути внутрішні чинники, тому важливо стимулювати розвиток сильних сторін з джерела їх започаткування. Щодо загроз та можливостей під впливом зовнішніх чинників особливо чутливою має бути система керівництва, адже зовнішнє середовище майже не контролюється діями суб’єкту господарювання. Слабкі сторони, виявлені внутрішнім контролем за допомогою ефективних методів їх ідентифікації та нівелювання, мають бути передбачені та мінімізовані задля зниження фінансових ризиків. Збалансована система показників має доповнювати цілі кожної компанії за рамками звичних фінансових показників діяльності підприємства. [2].

Збалансована система показників може надати організації абсолютно нове знаряддя управління, яке дасть змогу змінити сприйняття організації та її стратегію в систему взаємозв’язаних збалансованих показників. Результати проведеного наукового дослідження можуть бути покладені в основу подальшого розвитку методичних засад формування BSC та впровадження альтернативних моделей формування та вибору стратегій розвитку на ТОВ «Еталон-Агро-Плюс», адже збалансовані показники оцінюють критичні фактори не тільки поточного, а й майбутнього розвитку організації.

Література:

1. Макарчук О. Г. Теоретичні та практичні аспекти застосування методу системи збалансованих показників / О. Г. Макарчук // Вісник Східноєвропейського університету економіки і менеджменту. Сер. : Економіка і менеджмент . - 2012. - № 3. - С. 107-114.

2. Мельник Ю. М. Проблеми застосування збалансованої системи показників на вітчизняних підприємствах / Ю. М. Мельник, О. С. Савченко // Маркетинг і менеджмент інновацій. – 2011. – №1 – C.192-203.