Чупріна М.О., Дудукало Г.О.

Національний технічний університет України «КПІ», Україна

Теоретичні аспекти розвитку кадрового потенціалу промислових підприємств в умовах трансформації економіки України

Розвиток кадрового потенціалу, за ринкових відносин, стає обов’язковою умовою завоювання стійких та лідируючих позицій на ринку. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг. Вирішення кола питань пов’язаних з розвиток кадрового потенціалу в сучасних умовах господарювання виступає однією з основних передумов досягнення стратегічної мети. Розробка ефективної стратегії розвитку підприємства потребує узгодження економічних, технологічних, інформаційних, структурних процесів і змін в житті організації, і поза неї, з процесами кадровими. Забезпечення стратегічних планів неможливе без кадрової складової та розвитку кадрового потенціалу в необхідному напрямі.

Поняття кадрової стратегії (стратегія управління персоналом), на наш погляд, можна визначити як специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики. Слід також зазначити, що існує два типи кадрових стратегій. По-перше, це стратегії організацій, головним продуктом діяльності яких є самі кадри, наприклад навчальні заклади або фірми щодо лізингу персоналу. У даному випадку кадрові стратегії мають самостійне значення і є генеральними для організацій. По-друге, це організації, у яких персонал є одним з факторів їхньої діяльності. У даному випадку кадрова стратегія належить до групи функціональних, тобто підлеглих задачі реалізації головної стратегії. Тому вона залежить від останньої, розвиває і деталізує її.

Кадрова стратегія, незалежно від типу, включає два початкові елементи: наміри і напрями.

1. Стратегічні наміри. Місія фахівця в сучасному висококонкурентному середовищі — нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її бізнес-стратегию. Забезпечити високу конкурентоспроможність фірми без партнерства з людським капіталом стає все більш важкою справою для керівництва корпорацій. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здібності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер по персоналу повинен вирішувати певні стратегічні задачі, а саме:

- створення конкурентних переваг фірми шляхом покращення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засобу управління корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє привертати і утримувати таланти, а плоди їх праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Оновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами;

- забезпечення конкурентних переваг фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, всемірно сприяти зростанню професійної компетентності працівників. Наскільки не була б приваблива корпоративна культура, проте розривши між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навиків і умінь у всього персоналу корпорації. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблену стратегію, інші — розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, що органічно доповнюється іншими конкурентними стратегіями корпорації.

Складання планів ґрунтується на моделях компетентності, що розробляються для кожної посадової позиції.

При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з яких має як сильні, так і слабкі сторони:

- аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок"), який дозволяє розкрити секрети їх майстерності, хоча отримана при цьому модель дуже прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайве складною архітектурою;

- порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудова достатньо простих моделей, проте є вельми трудомісткою справою;

- опит експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

- комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, проте він не завжди застосовний в рамках даної організації.

Виходячи з вищенаведеного, можна прийти до висновку, що при побудові моделей компетентності слід поєднувати наявні підходи, щоб досягти позитивних результатів від застосування на практиці базових положень кадрового менеджменту.

2. Стратегічні напрями. Цей компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічної мети корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основною і допоміжною діяльністю, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) в більшості зумовлює стратегічні напрями. Проте забезпечити реалізацію цих напрямів в умовах конкуренції, що зростає, на ринках висококваліфікованої робочої сили — надзвичайно складне завдання.

Інший пріоритетний напрям — перегляд систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення у сфері управління людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують свободу маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрям — скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням кадрового потенціалу, так і надмірними трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії із структурними підрозділами корпорації є певною гарантією скорочення таких витрат.

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим напрямам його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності – ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових і фінансових ресурсів та матеріально-технічної бази та ін.). Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Таким чином, стратегія розвитку підприємств являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і задач підприємства або пов'язаних з її розвитком, і містить у собі кілька елементів, до них відноситься система цілей, до якої входять місія, загально організаційні і специфічні цілі. Для забезпечення виконання стратегічних завдань, підприємству слід вчасно проводити оцінку й аналіз кадрового потенціалу. Для визначення кадрового потенціалу підприємства необхідно виділити показники, що характеризують всі його аспекти. Об’єктивно провести оцінку трудового потенціалу підприємства можна лише за допомогою системи показників, до числа яких необхідно включити не тільки кількісні, а й якісні показники. Ситуація, яка склалася нині на світовій арені в умовах світової економічної кризи, свідчить про те, що у взаємозалежному світі розв’язання будь-яких нагальних проблем розвитку стає неможливим без врахування глобальних факторів, що мають своє відображення у всіх сучасних трансформаційних процесах кожної країни. Стає зрозумілим, що у нових умовах суттєво змінюється зміст державної кадрової політики. На сьогодні перед державою стоїть завдання щодо врахування у формуванні і реалізації сучасної державної політики світових тенденцій розвитку, нових ідей, принципів, технологій вирішення кадрових питань, форм і методів управління персоналом у критичних ситуаціях, які б відбивали сучасний рівень управлінської науки, практики, вимоги демократичного суспільства, потреби та можливості входження України у цивілізаційне ядро високорозвинутих країн.

Література:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер.с англ. под. ред. С. К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2006. – 832с.: ил. – (Серия «Класика МВА»).

2. Богиня Д. П. Управління потенціалом підприємства / Д. П. Богиня. – К., 2008. – 258с. — ISBN 966-7767-49-3.

3. Гудсков А. К., Левченко О. М., Орленко Ю. В. Трудовий потенціал та його місце в системі ринкових відносин (теоретичні аспекти) / За ред. С. М. Неділька: [підручник] / А. К. Гудсков, О. Л. Левченко, Ю. В. Орленко. – Вип. 2, ч. 1. – Кіровоград: ДЛАУ, 2007. – С. 180-189.

4. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент: [навч.посіб] / В. Д. Нємцов, Л. Є. Довгань. – К., 2001. – 560 с. — ISBN 966-7769-02-X.