Роктанен Маргарита
Вікторівна
Науковий керівник: Діброва
Тетяна Георгіївна
Національний технічний
університет України «Київський політехнічний інститут»
Один за всіх і
всі за одного: теорія і практика внутрішньо корпоративного PR
Після повального скорочення працівників
під час кризи українськими підприємцями постало питання хто ж буде працювати?
Менеджери настільки захопилися хвилею звільнень, що в результаті залишили
підприємства без найцінніших активів – кваліфікованих робітників. Окрім того,
ті, що залишились на своїх місцях не мають жодного стимулу працювати вдвічі більше. В кризовий період, коли
матеріальні винагороди та мотивація є просто неприпустимою розкішшю для
компанії на допомогу приходить внутрішньо корпоративний PR. Використовуючи його прості прийоми ви зможете
перетворити власний колектив на справжню команду, та утримати кваліфікований
персонал на робочих місцях.
Окрім того, іноді це
надзвичайно хороший спосіб зменшити витрати, особливо коли мова йде про
організацію потоків інформації. Необхідно розуміти всю важливість побудови корпоративних комунікацій і їх
чітку координованість,в протилежному випадку, в середині фірми виникає проблема
фрагментації даної функції. Інформація
стає не послідовною, і іноді навіть суперечливою. Внаслідок чого ступінь довіри до компанії погіршується. Вирішити
дану проблему можливо лише на рівні топ менеджменту .
Призначення єдиного
директора по корпоративним комунікаціям допомагає досягнути необхідної
координації. PR повинен виконувати свою
центральну функцію навіть при умовах децентралізації виробництва. При цьому
рекомендується створити команду, яка б напряму контактувала зі спеціалістами,
працюючими в регіональних відділах компанії.
Яскравим прикладом є компанія Nissan,якій вдалось не тільки організувати ефективну систему
комунікацій, але й значною мірою зменшити витрати. В даній компанії на протязі
20 років функція корпоративних комунікацій була майже забутою. В компанії існувало п’ять різних відділів PR, які підпорядковувались п’яти різним віце-президентам, які постійно
змінювались. В результаті чого їх робота була неефективною і не приносила
позитивних результатів. Через те, що PR функція була розмитою і розколота в географічному плані,
а єдиний стратегічний план був відсутнім,відділу корпоративних комунікацій в
компанії не довіряли і в неї був поганий внутрішній імідж. Тоді, керівництво
вирішило відкрити штаб – квартиру Nissan США для управління всіма операціями. Сюди були
переведені ключові функції, такі як: бізнес планування, юридичний відділ,
податковий відділ і відділ корпоративних комунікацій. П’ять PR відділів, розкиданих по всій країні були консолідовані в
єдиний. Департамент був реорганізований і став краще відповідати потребам
компанії. Вже в перший рік свого існування персонал відділу був скорочений на
11%, а його витрати на 30%. В даний час в відділі працює 30 чоловік, річний
бюджет складає більш ніж $15 млн. Відділом управляє спеціально призначена людина по корпоративним
комунікаціям []….
Як правило директор по комунікаціям
підпорядковується топ менеджменту, рідко буває що між ними існує ще дві – три
ланки. Адже прямий контакт між комунікаційним відділом і керівництвом компанії
просто необхідний.
Наступне, на що потрібно звернути
увагу – це ваші робітники, адже вони є одним з ключових факторів розвитку і успішного функціонування підприємства. Кожен співробітник повинен поважати свою
компанії, тому керівництво повинно працювати над встановленням позитивного
іміджу компанії не тільки з точки зору
споживачів, але й її співробітників, насамперед для того, щоб кожен
робітник чітко знав, що він впевнений в своїй компанії і підтримує її. Якщо
відносини з співробітниками побудовані ефективно, то ви досягнете високої
моральності, серед своїх працівників, сильної мотивації і продуктивності, тому
що вони допомагають встановлювати
позитивні відносини з споживачами та іншими зацікавленими сторонами.
Зміцнення корпоративного духу відбувається за рахунок формування
у працівників спільних цілей і чітких напрямків роботи. В даному випадку
ефективним інструментом є корпоративний кодекс, що слугує інструкцією №1 для
всіх робітників.
Яскравим прикладом у формуванні
корпоративного кодексу, є компанія Google. Тут він один для
абсолютно всіх працівників компанії починаючи від керівництва, і закінчуючи
тимчасовими працівниками: «Дотримуватись високих стандартів етичної поведінки в
бізнесі».
В нього ходить десять базових істин: фокусуватись
на споживачеві; краще зробити одну річ, але якісно; демократія в мережі
працює
для того, щоб отримати відповідь вам не обов’язково
сидіти за робочим столом; можна заробляти гроші не приносячи шкоди; для
того, щоб бут серйозним, не обов’язковий приклад; не можна
працювати « добре» , працювати треба чудово.
Цей кодекс знають абсолютно всі працівники
компанії і неухильно його дотримуються, що сприяє покращенню ефективності
роботі, оскільки кожен працівник чітко знає, що від нього очікує компанія, і
які в нього повинні бути пріоритети. [6].
Але мало створити кодекс компанії, його
потрібно заставити працювати. Саме тому
особливо важливі практичні приклади керівництва, тренінги і навчаючі
програми. Менеджери повинні постійно перевіряти чи відповідають їх дії кодексу
і створювати механізм перевірки на
місцях.
Отже після того як ми покращили
корпоративні комунікації і визначили напрям руху підприємства залишається одне
з найголовніших завдань – формування позитивної атмосфери і довіри між
співробітниками.
Всім добре відома сучасна ієрархія на
підприємствах, і, як правило, чим більша компанія, тим більша відстань між її керівниками
і співробітниками. Для підтримання стабільної обстановки керівникам компанії
слід частіше спілкуватись зі своїми підлеглими, обговорювати з ними деякі питання,
максимально інформувати про діяльність компанії і її плани на майбутнє. Будь –
який співробітник повинен чітко усвідомлювати в якому напрямку розвивається
його компанія, її цілі і плани на майбутнє. Це мотивує хоча б тим, що
працівники починають дивитись далі своїх поточних задач, і краще розуміють
вказівки керівництва.
Якщо в колективі постійно зберігається хороша атмосфера, то
це відчувають не тільки в середині компанії, а й всі, хто контактує з нею
ззовні. Тому відповідальному за PR
потрібно постійно працювати з колективом, запускати різні акції, підтримувати в тяжких ситуаціях. Будь
– які форми проявлення корпоративної єдності є допустимими, але вони повинні
супроводжуватись грамотною і чесною політикою по відношенню до колективу.
Влаштовувати корпоративні вечірки і в той же час зменшувати зарплатню не є
доцільним, і принесе скоріше лише негативний результат.
Також важливу роль відіграє
нематеріальна мотивація, працівник повинен відчувати що його поважають і
цінують. Потрібно, щоб кожен співробітник почував себе частиною компанії. Для
організації ефективних відносин з персоналом слід забезпечити його безпеку , повагу, участь, можливість висловити
свою думку, можливості просування.
Одним з прикладів формування позитивної атмосфери
є корпоративні пікніки. Їх основна ціль – залучення працівників однієї компанії
в справжню команду. Такий формат особливо актуальний в літній або осінній
період, коли весь колектив на свіжому повітрі може насолоджуватись активними
командними іграми, націленими на подолання різних перешкод. В результаті ваші
співробітники справді почувають себе як єдина команда .
Така українська компанія як Вім – Біль – Дан практикує проведення
масштабних виїзних заходів для співробітників своїх трьох заводів. Задачею є
об’єднати співробітників своїх трьох заводів на шляху до досягнення єдиної
цілі. Керівництво ставить перед собою задачу продемонструвати, що не дивлячись
на територіальну віддаленість підприємств, всі співробітники Вім – Біль – Дан є
єдиною командою.
Компанія Philips, проводячи свої літні корпоративні свята опирається на те, що людина
проводить на роботі більше часу ніж
вдома з сім’єю, тому перед керівництвом стоїть задача створити із
колективу «другу сім’ю » для співробітників. Ідеєю
їх корпоративного свята була командна гра в стилі «Форт Буаярд». Для проведення
даного заходу керівництво компанії обрало Золочівський замок, що розташований
під Львовом. Близько 40 співробітників
головного офісу розділились на дві команди. Кожній команді потрібно було пройти
низку випробувань, серед яких були і стрільба з лука, і подолання високих стін
замку. В результаті співробітники компаній отримали масу позитивних емоцій і
яскравих вражень [5].
Корпоративні заходи
краще знайомлять людей один з одним, роблячи їх щоденне перебування в офісі
більш приємним, а ступінь довіри між співробітниками і їх результативність від
цього тільки зростають.
Таким чином, ми можемо впевнено
сказати, що внутрішньо корпоративний PR є невід’ємною
частиною діяльності компанії, і керівництво завжди повинно в першу чергу дбати
про своїх співробітників, оскільки вони є носіями інформації, яка згодом
розповсюджується до ваших клієнтів, покупців, партнерів. І чим кращі відносини
в компанії, тим більш якісну і позитивну інформацію буде отримувати ваш
кінцевий споживач. Підтримуйте корпоративну культуру і командний дух, і в
результаті ви отримаєте дружній, націлений на успіх колектив, що працює на
благо компанії.
Список використаної
літератури:
1. Марина Горкина Андрей Мамонтов Игорь Манн PR на 100%: Как стать хорошим
менеджером по PR: Альпина Паблишер; Москва; 2003
2. Мамонтов Андрей"Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером,
версия 2.0" Издательство деловой литературы «Вершина» Москва 2007
3. Журнал «Кадровое дело», №5, май 2007 г.
4. http://pr-expert.ru/o-kompanii-ekspertnyie-materialy
5. http://www.prschool.kiev.ua/ru/156/lists/133
6. http://careerstart.ru/724/