Павленко Н.Б., IEMBA

Международная Бизнес Школа (IBS) КазЭУ им. Т.Рыскулова,

Республика Казахстан, г.Алматы

К вопросу Формирования модели управления персоналом: основные факторы демотивации торгового персонала

Современный рынок требует того, чтобы топ- менеджмент, HR- менеджмент, и департаменты продаж и маркетинга работали вместе, чтобы увеличить продуктивность торгового персонала и обеспечить реализацию целей торговой компании. В двадцать первом веке быстро сменяющиеся конкуренты, продукты, технологии, рынок, покупатели делают бизнес динамичным процессом. Компания Hewitt Associates LLC попросила менеджеров по продажам и менеджеров по человеческим ресурсам компаний, входящих в Fortune 100, указать основные проблемы и сложные задачи в области управления продажами, с которыми они столкнуться в ближайшие три года. В опросе приняли участие 118 человек, 80% из них сошлись во мнении, что самой важной проблемой менеджмента продаж будет удержание высокоэффективных продавцов, с небольшим отставанием следует проблема найма хороших продавцов (71%), улучшение технологии коммуникации, системы отчетности, доступа к данным и автоматизации продаж (68%). Другими насущными проблемами являются повышение продуктивности (57%), реструктуризация организации продаж (56%), обеспечение продавцам лучшего тренинга и развития (52%), интеграция через Интернет в общую стратегию (43%).[1] К вопросу об удержании, приведем цифры из доклада, представленный компанией Hay Group, из совокупности данных о миллионе сотрудников всего мира авторы доклада сделали вывод, что обычно треть сотрудников покидают компанию в течении первых двух лет с момента прихода в нее. [2] Также статья Hay Group приводит доказательства того, что не денежные соображения (такие как возможность полностью реализовать себя на рабочем месте, возможность использовать свои умения и навыки, развивая способности, быть членом команды, которой управляет эффективно квалифицированный менеджер) могут быть более мотивирующими и лучше, чем денежные соображения, способствуют тому, чтобы высокоэффективные продавцы не покидали компанию.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения пока не позволяет исследователям определить точно, что же побуждает человека к труду. Практически аксиомой стало следующее: «в условиях доверия и успешного сотрудничества можно ожидать от работников повышения удовлетворенности работой и приверженности организации». Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации, и определить факторы демотивации сотрудника на рабочем месте. Демотивация - это результат внутреннего конфликта. Существует множество причин потери мотивации: от неудачной адаптации новичка в компании до отсутствия обещанного руководством вознаграждения при достижении необходимых результатов в работе, и даже до профессионального выгорания. [3] В ходе проведенного исследования было установлено, что причины этого явления могут заключаться как в стиле управления применяемого по отношению к сотрудникам, так и в подходах, используемых в самой системе мотивации компании.  Исследуя демотивацию продавцов торговой компании, получили, что разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано несколькими причинами. Упомянем лишь основные: незнание целей компании или несогласие с ними, недостаток необходимой информации; чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; чрезмерная "сухость" и невнимание руководителя к запросам подчиненного; отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда; недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником. Таким образом, основными факторами демотивации продавцов являются вопросы, которые относятся к уровню оперативной мотивации, уровню мотивации непосредственного руководителя. Он включает в себя движение по классическому циклу управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль, развитие и обучение, оценка персонала. Полученные факторы, демотивирующие сотрудников соотносятся со стилем управления руководителя, с его умениями и навыками: планирования, навыки постановки целей и задач для сотрудников с учетом уровня компетенции, мотивации и сложности задания, развития сотрудников при даче обратной связи, при оценке их деятельности, при мониторинге и контроле. У каждого продавца свои разнообразные потребности, цели, стремления и проблемы. Работа менеджера должна включать раскрытие этих областей, развитие потенциала, оказание поддержки в достижении целей, удовлетворении потребностей и решении проблем. Продавцы являются внутренними клиентами менеджера по продажам, и задача не только устранить возможность появления демотивирующих факторов торгового персонала, а также дать такую мотивировку, чтобы подчиненный не только стремился к поставленной цели или выполнению плана, но и полностью реализовал свой потенциал.

Литература

1. Роберт Кальвин. Как отобрать, обучить, оценить продавцов Автор(ы):  И.: "Hippo Publishing Ltd.", — 2009.

2. Питер Гаудж. Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом: Издательство Баланс Бизнес Букс. - М., 2008 г.

3. Павленко Н.Б. «Особенности профессионального стресса у менеджеров», Вестник Университета Международного Бизнеса, выпуск №4 (22), 2011г.

4. А. Н. Кошелев. Эффективная мотивация торгового персонала. Серия: Стратегия успешного бизнеса Издательство: Дашков и Ко, 2013 г.