ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

М.Д.Сырлыбаева, магистрант специальности «Менеджмент»

КГУТИ имени Ш.Есенова

В настоящее время постоянно растет число казахстанских компаний, которые в целях достижения «преимущества посредством внедрения системы менеджмента качества»[1],что обеспечивает повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг, внедряют указанные системы с последующей их сертификацией на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000. Однако не всегда эту работу удается выполнить успешно и в сжатые сроки. Одной из причин является сопротивление персонала, вызванное недостатками в стимулировании и мотивации. Кроме того, причиной может быть посредственное отношение к системам менеджмента качества (далее – СМК) руководства организации (для «галочки»), как следствие, недостаточное финансирование, и такое же отношение к ней персонала.

При любом отношении руководства организации к СМК, сопротивление персонала преодолевается, в основном, карательными мерами, такими как: лишение премии, выговор и тому подобное, что говорит о том, что на казахстанских предприятиях не уделяется достаточного внимания проблеме мотивации и стимулирования персонала, а также принципу лидерства руководства.

Что касается западных и японских специалистов, они уже давно осознали серъезность последствий сопротивления изменениям и накопили немалый опыт преодоления этого сопротивления.

Например, японцы, при работе за рубежом и в пределах своей страны, применяют несколько принципов управления, мотивации и стимулирования, позволяющие наиболее безболезненно и быстро внедрить систему управления качеством и поддерживать ее функционирование и улучшение.

К таким принципам относятся:

1. гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

2. постоянное присутствие руководства на производстве;

3. гласность и ценности корпорации;

4. управление, основанное на информации;

5. управление, ориентированное на качество;

6. поддержание чистоты и порядка [2].

Рассматривая первый принцип управления, необходимо отметить, что основной заботой президентов японских фирм является обеспеченность работой, минимум текучести кадров, возможность профессионального роста внутри компании. При внедрении системы менеджмента качества большое внимание уделяется именно кадрам, повышению их квалификации, Из этого следует, что квалифицированные кадры ценны сами по себе, без них невозможно развитие экономики, выход из кризиса и, самое главное, производство высококачественной продукции и оказание высококачественных услуг. Кроме того, необходимо создание благоприятных условий для работы. Как раз по такому пути и идут японские специалисты, рассматривая даже такие требования своих работников, как установка кондиционеров и улучшение работы столовой, делая акцент на том, что это позволит улучшить производительность труда и поможет генерации новаторских предложений. Опыт казахстанских компаний показывает, что создание для работников благоприятных условий труда также становится приоритетным при внедрении систем менеджмента качества, хотя многие работодатели придерживаются того мнения, что работать можно и в условиях, отличающихся от комфортных. Результат таких действий выражается в показателях уровня производственного травматизма, уровня заболеваемости, социально- психологического климата в коллективе и других малоприятных последствиях. Если не впадать в крайности, то недостаточность заботы о сотрудниках проявляется в отсутствии «отдачи», творчества и качественной работы. Делая акцент на удовлетворѐнности персонала, российские и зарубежные компании добиваются наименьшего сопротивления со стороны сотрудников при внедрении СМК.

Постоянное присутствие руководства на производстве способствует решению проблем «на месте», накоплению новшеств и введение их в процесс, что позволяет улучшить его и повысить качество выпускаемой продукции или оказываемой услуги. Рассматривая опыт японских компаний видно, что управленческий аппарат располагается в производственных помещениях, организовываются кружки качества, мастера решают проблемы сразу, дабы избежать безответственности и апатии со стороны сотрудников, которые возникают в результате того, что после происшествия проходит много времени, а причина остается незамеченной.

Если же обратить внимание на казахстанские компании, то сразу становится видно, как в большинстве случаев действует система «этажей». Например: управление на 4 этаже, службы на 2 и 3 этажах, цех на первом, и не факт, что директор (как в японских компаниях) ежедневно обходит все предприятие, чтобы быть в курсе всех проблем и принимать адекватные меры к их решению. В таких случаях сложность внедрения системы менеджмента качества «налицо». Посредственное отношение руководства, естественное сопротивление персонала, вызванное непониманием необходимости изменений, так как уже развита хроническая апатия и безответственность, приводят к пустой трате денег и времени на внедрение СМК. Кроме того, в данном случае абсолютно не работает один из самых важных принципов всеобщего управления качеством – лидерство руководства. Пока не будет принято стратегическое решение, ни о какой реальной системе менеджмента качества не может быть и речи[3].

Гласность и ценности корпорации неотъемлемая часть, способствующая внедрению и поддержанию в рабочем состоянии СМК.

Многие директора японских компаний практикуют собрания коллектива, встречи с сотрудниками и прочие методы личного общения.

«Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся, – сказал официальный представитель фирмы «Шарп». – Помимо этого, что само по себе очень важно, благодаря этим встречам представители управленческого аппарата и рядовые сотрудники пользуются общим источником информации о деятельности компании». Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность, в этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты [2].

В практике же казахстанских компаний общение с руководством или начальством заключается, в основном, в виде «выволочек», вызовов «на ковер» и тому подобных «приятных» встреч. Поэтому сотрудники не видят и не чувствуют заботы со стороны руководства, что вызывает неуверенность в себе, апатию и отсутствие корпоративного духа в компании. Следовательно, забота о сотрудниках – приоритет руководства, дающий возможности для «отдачи», качественной работы и творчества.

Управление, основанное на информации, играет важную роль в распространении понимания среди сотрудников важности выполнения требований потребителей, посредством качественного выполнения своих задач и функций. Сразу вспоминается афоризм: «Владеешь информацией, владеешь ситуацией».

Японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармоничные отношения между рабочими и управляющими. Тем не менее, это лишь одна сторона медали. Другой особенностью является значение, которое придает управление сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции[2].

В связи с этим ведется контроль появления дефектов, как на этапе производства, так и на этапе эксплуатации, и если он обнаруживается, то проверяются данные, позволяющие определить работника, ответственного за появление дефекта. «Виновный» уведомляется, принимаются меры к недопущению повторного возникновения подобного несоответствия. Ярким примером информированности и отслеживания дефектов даже в процессе эксплуатации, является недавняя ситуация с отзывом автомобилей крупнейшим производителем Toyota (1,355 миллиона автомобилей в Японии, Северной Америке и Европе)[4]. Вспомните хотя бы один сопоставимый по масштабу отзыв автомобилей отечественными производителями!

Другой важной составляющей системы данных являются данные, получаемые с помощью ежемесячных бухгалтерских отчетов для проверки итогов деятельности. Руководители обязательно анализируют систему ежемесячных бухгалтерских отчетов для точного определения трудностей на ранних этапах их возникновения[2].

Причиной низкой информированности в нашей стране является банальный страх перед наказанием, так как, в отличие от японского опыта, мы ищем виновных, а не устраняем причину возникновения несоответствия. Рассуждая логически, получается следующая картина. Если не наказывать, а помогать сотруднику в устранении причин возникающих несоответствий, он сампойдётуведомлять о недостатках в своей работе руководство, чтобы максимально ее улучшить и получить в результате качественную продукцию или услугу. Следовательно, улучшается не только информированность и отслеживаемость, но и качество продукции и услуг, повышается экономическая эффективность от минимизации затрат на устранение брака и «переделки», улучшаются отношения в коллективе, в том числе между работником и руководителем, повышается квалификационный уровень служащих, уверенность в себе. Это и есть база для отсутствия сопротивления при внедрении СМК.

Управление, ориентированное на качество является одним из факторов, способствующих эффективной работе японских предприятий. Производительность вторична. «Я сам не очень беспокоюсь о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. С другой стороны, мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами, через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, шаблоны и инструменты»,- говорит представитель фирмы «Санье Электронике» в Сингапуре[2].

Наша практика показывает не столь щепетильное отношение к качеству продукции и услуг. Главное – производительность, прибыль, качество – вторично. Отсюда проблематичен перелом, связанный с переходом на рельсы качества от количества, сопротивление персонала из-за непонимания необходимости перемен: «Работаем же, прибыль идет, что еще нужно?». Но если обратить внимание на то, что потребитель хочет КАЧЕСТВО, сразу станет видна необходимость перемен. Ведь, чем больше потребитель удовлетворѐн качеством продукции (услуги), тем больше он купит, тем большему количеству других потребителей он посоветует именно эту марку продукции. И, как следствие, увеличится спрос, производительность и прибыль. Потребитель «голосует собственным кошельком» за те торговые марки, качество продукции которых подтверждено деловой репутацией и престижем производителя. Поэтому общеизвестные товарные знаки весьма часто становятся предметом незаконного использования, и на рынке появляются контрафактные товары, качество которых ничем не подтверждено. И последний принцип. Одним из существенных факторов высокого качества японских телевизоров и автомобилей являются чистота и порядок на заводе-изготовителе. «Приучать рабочих к чистоте и порядку на рабочих местах - императив. Иначе они будут портить технику, и контроль качества станет невозможным. Следовательно, мы постоянно содержим в чистоте производственные помещения»,- сказал представитель администрации фирмы «Мацусита»[2]. Кроме того, отсутствие порядка на рабочих местах ведѐт к отвлечению рабочего от выполнения своих профессиональных обязанностей. Например, курение: падающий пепел, который может повредить или испачкать составные части изделия, не говоря уже о пищевых продуктах; дым, попадающий в глаза, способствует тому, что возможен вариант неправильной сборки; опасность возникновения пожара. Практика работы казахстанских предприятий показывает, что чистоте и порядку внимание уделяется недостаточное, что, в том числе, не способствует повышению качества. Еще одна причина трудностей при внедрении СМК.

Резюмируя сказанное, хочется отметить основные проблемы внедрения систем менеджмента качествав Казахстанских компаниях:сопротивление персонала;посредственное отношение руководства; недостаточное финансирование; непонимание необходимости перемен; надежда «на авось»; страх;лень. В процессе работы над научной статьей я наглядно убедилась, что казахстанским компаниям необходимо перенимать и применять опыт зарубежных организации во внедрении и улучшении системы менеджмента качества. Советую, как и японцы, для управления компанией, мотивации и стимулирования персонала, поддерживания функционирования системы менеджмента качества и ее улучшения, использовать зарубежныепринципы. Суть которых заключается в следующем: гарантия занятости и создание обстановки доверительности,постоянное присутствие руководства на производстве,гласность и ценности корпорации,управление, основанное на информации,управление, ориентированное на качество,поддержание чистоты и порядка на рабочем месте.

Список литературы:

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

2. Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.xserver.ru

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования

4. Электронный ресурс. – Режим доступа: http://auto.otziv.ru