Бусарєв В.В.

Київський національний університет будівництва і архітектури

Основні етапи формування методології бюджетування при реалізації девелоперських проектів ЕРС-компаніями

Сьогодні український ринок будівництва вже не росте стрімкими темпами, і тепер конкурентну боротьбу виграють лише ті компанії, які вміють планувати прибуток на довгостроковий період. При цьому попит на будівельному ринку все ще великий - Україна відстає від світових показників забезпеченості нерухомістю й інфраструктурою. Конкуренція підсилюється, як на національному, так і на регіональному рівні. З боку держави висуваються усе більш тверді вимоги в державних тендерах, і їх стає усе складніше виконати. Банківські установи все неохотніше беруть участь у фінансуванні будівельних й девелоперских проектів. А інвестори вимагають високої ефективності й стовідсоткової прозорості.

Діяльність в області будівництва великих інфраструктурних об'єктів (EPC-компанії - engіneerіng, procurement, constructіon) складна, ризикована й масштабна. Без ретельного керування й контролю процесів бюджетування інвестиційно-будівельних проектів виникає великий ризик банкрутства EPC-компаній.

Щоб мати серйозні конкурентні переваги в боротьбі на ринку, EPC-компанії необхідно впроваджувати й використовувати найкращу сучасну практику керування фінансами, проектами та взаєминами із стейкхолдерами. Для девелоперів і будівельників це означає - мати достовірне відбиття стану фінансів та ефективну схему "виробництва" – реалізації інвестиційно-будівельного проекту на кожній стадії його життєвого циклу, а саме необхідну комплексну систему управління фінансами, ресурсами й проектами. Саме такий інструментарій керування економічністю й результативністю діяльності компанії, тобто інструментарій підвищення ефективності передбачає система бюджетування.

Прикладний програмний комплекс бюджетування, запропонований автором для впровадження на підприємстві «Архітектурно-будівельні інновації» (м.Київ) був розбитий на блоки:

1)Розробка методології управлінського обліку й бюджетування;

2)Платіжний календар;

3)Бюджетне планування;

4)Інтеграція бухгалтерського та управлінського обліку в розрізі структурних підрозділів компанії та по етапах будівельних робіт в єдину базу на основі програмного забезпечення 1С версії 8.2.

Успішність проекту залежить від двох речей: 1) точність складеного кошторису, 2) ефективне управління ризиками та строками будівництва.

Кошториси об'єктів будівництва можуть складатися на основі ресурсних планів: механізми й машини, матеріальні ресурси, трудовитрати, субпідряд і т.п. складові елементи. Інформація про планові дані може автоматично підтягуватися з кошторисних програм. Допускається використання нормативних, кошторисних, внутрішньокорпоративних та будь-яких інших розцінок на одиницю готового продукту або ресурсу. Настроюється автоматична інтеграція вартості ресурсів у систему бюджетування, що й формує бюджет виробничих (прямих) витрат. Такий метод планування називається об'ємно-календарним, та має результати, виражені як у грошовому, так і натуральному виді. Крім того, кошториси можуть бути статичними, або пов'язані з календарним планом робіт, його етапами й завданнями.

Найважливішим управлінським рішенням девелопера є вибір тих проектів, які принесуть компанії прибуток. Рентабельність може розраховуватися для безлічі проектів, але в роботу будуть запущені лише деякі з них.

Будівництво й девелопмент об'єкта нерухомості є довгостроковим проектом, що триває іноді роками. Кожен проект є значною інвестицією, що вимагає ретельного бюджетування. На першому етапі важливо правильно оцінити потенційні доходи й витрати, а також розрахувати фінансові потоки проекта. Крім того, для девелоперських компаній істотною перевагою є наявність системи керування інвестиційною діяльністю. Настроєні в програмі шаблони для попередніх типових розрахунків полегшує аналітикам відбір оптимальних об'єктів і скорочує трудозатрати відповідальних фахівців.

Програмний продукт дозволяє автоматизувати всі стадії проекту, починаючи з фінансового моделювання ключових параметрів. Після ухвалення рішення про запуск проекту формується календарний графік робіт із визначенням необхідних ресурсів, їх вартості і кількості. Крім того, можливе формування графіка підписання актів виконаних робіт (визнання доходів) по проекту.

У випадку якщо організація займається підрядними роботами, вона може використати свою історію кошторисів і бібліотеку розцінок для розрахунку ціни контракту. Бізнес-процеси підготовки, узгодження й передачі кошторисів замовникам настроюються таким чином, щоб ураховувалися всі вимоги сторін, а також аналізувалися ризики, та зручно було контролювати конкурсні строки.

До того, як компанія погодиться реалізувати те або інше замовлення (проект), всі прямі витрати по проекту повинні бути ретельно проаналізовані. Для економії часу буде корисним створення шаблонів для типових замовлень, що враховують актуальні норми витрат по них. Звичайно, унікальні проекти неможливо стандартизувати під створений шаблон. Однак будь-який унікальний проект все-таки може містити деякі типові етапи, роботи, устаткування, і т.п. Використання навіть декількох окремих типових шаблонів дозволить істотно скоротити трудовитрати планово-фінансової або спеціалізованої кошторисної служби, а також підвищити точність підготовлених кошторисів. Далі можлива деталізації й уточнення планів і кошторисів. Найчастіше обґрунтованість окремо взятого кошторису можна оцінити, тільки маючи нормативний кошторис як базу для порівняння.

Дохідна частина бюджету проекту планується не менш ретельно. Для контролю рентабельності фактичні дані можуть завантажуватися з бухгалтерського й оперативного обліку (наприклад, з актів і накладних). Якщо буде потреба в управлінському контурі вони можуть доповнюватися управлінськими даними. Для приклада: внутрішній відділ технічного нагляду випускає акти, у яких відбивається фізичний обсяг виконаних і прийнятих робіт. Так, дані в бухгалтерському й управлінському контурі можуть бути різні, наприклад, у частині сум (обсягів), строків визнання витрат і доходів. У групі компаній часто існують внутрішні акти про виконання робіт між окремими підрозділами, юридичними особами, а також використаються внутрішні (трансферні) ціни.

Нормування та процесний підхід дозволяє одержати таку звітність, у якій наочно виявляються план-фактичні відхилення, а також можна встановити їхні першопричини утворення. З метою контролю й запобігання перевищення кошторисів, бюджетний норматив встановлений на етапі укладання договору або на етапі надходження вимоги-списання матеріалів і ресурсів, дозволяє уникнути відхилень від бюджету. На цій стадії програма автоматично встановлює ліміти на запитувані позиції, звіряючи загальний кошторис із заздалегідь обраним обсягом і контролює, щоб договір підряду або кількість залучених ресурсів не перевищували дані, зазначені в кошторисі. Контроль може вестися як у грошовому, так й у натуральному вираженні, а також в обох вираженнях відразу. Однак, з огляду на те, що відхилення все ж таки можливі, у процес вбудовується додаткова гілка узгодження, по якій рішення може прийняти тільки команду певної уповноваженої особи.

За рахунок комплексного підходу до створення інтегрованої процесно-функціональної та вартісно-орієнтовної системи бюджетування девелоперська компанія одержує можливість у єдиному інтерфейсі відслідковувати й аналізувати як планові, так і фактичні дані та має наступні переваги:

Ø Автоматизацію розрахунків, гнучке настроювання аналітики, автоматичну звірку планових і фактичних даних та інші технічні рішення, що дозволяють максимально знизити навантаження на користувачів.

Ø Можливість ведення управлінського обліку по одному або по декількох стандартах одночасно (корпоративний, національний, МСФО).

Ø Легку інтеграцію з іншими обліковими системами, використовуваними в компанії.

Ø Систему управлінського обліку, що оперативно надає керівництву повну фактичну картину бізнесу, що надає можливість підвищити прозорість звітності для керівництва й інвесторів.

Ø Скоротити строки й трудовитрати на підготовку звітності, при одночасному підвищення надійності й вірогідності підсумкових даних.

Ø Аналізувати план/фактичну звітність у розрізі бізнес-одиниць (а не тільки юридичних осіб), що має особливо практичну цінність для девелоперського бізнесу.