Казахстан, г. Кокшетау, Кокшетауский университет имени Шокана Уалиханова, магистрантка 2 курса, менеджмент, Мукушева Жанна Куанышевна

" Стратегия управления персоналом коммерческого банка в современных условиях".

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации: особенности индивидуального поведения, особенности группового поведения, особенности поведения руководителей, членов управленческой команды. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых: индивидуальные особенности, склонности и одаренность; предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; демографические-половые и возрастные особенности; национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные: 1) особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; 2) феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: субъектов, имеющих индивидуальные особенности; членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. Управление человеческими ресурсами является одним из двух направлений банковского менеджмента, которое направлено на рациональное использование знаний и опыта банковских работников. Оно включает: мотивацию и организацию труда сотрудников, расстановку кадров, механизм оплаты труда, поощрения и стимулирование сотрудников, систему подготовки и переподготовки персонала, систему продвижения по карьерной лестнице, принципы обучения в коллективе и другое. Но самой основой в управлении персонала является деловая этика и психология, при помощи которых к каждому сотруднику находится индивидуальный подход. Банк при успешном руководстве человеческими ресурсам автоматически владеет ключевыми навыками для создания укрепления надежности своей организации, а так же навыками обеспечения хороших условий работы для персонала банка. Управление человеческими ресурсами осуществляется всеми руководителями банка, а в зоне их управления оказываются и подчиняются всего сотрудники с верхнего уровня и, до нижнего. Основной фигурой менеджмента выступает профессионал, а именно управляющий, главной задачей которого является управление коллективом. Управляющий должен обладать как определенными профессиональными навыками, так и личными качествами, в которые входят: высокая компетентность, грамотная речь, напористость, умение находить общий язык с подчиненными, гибкость мышления, умение идти на риск и др.[6] Управление человеческими ресурсами в банке заключается в том, что люди должны рассматриваться как достояние банка в конкурентной борьбе, которых надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей.[3] В банке много внимания уделяется вопросам обучения и воспитания работников, занятых в управлении на различных курсах, семинарах, в школах бизнеса, поиску методов мотивации, которые бы побуждали работников «высвободить большую энергию». В работе используются такие методы руководства, как личная беседа, советы, консультации. Руководители подразделений считаются с неформальными отношениями, складывающимися между работниками, и эти отношения ставятся на службу бизнесу. Влияние  управления  персоналом  на  деятельность   банка   и   его организацию  осуществляется  через  ежегодный   анализ   и   оценку   работы банковского персонала  с  точки  зрения  расширения  операций  и  увеличения чистого дохода.  Обычно  такая  оценка  производится  руководством  при  подготовке ежегодного  баланса  и  при  отчете  перед  акционерами  банка  на   годовом собрании. Результаты такой оценки могут приводить и, как  правило,  приводят к  изменению  кадровой  политики,   так   как   персонал   является   важной производительной силой банка. Наиболее интересным является опыт управления персоналом в банках Японии: ориентация на максимально продолжительные отношения трудового найма, в том числе использование специальных экономических и административных методов поощрения за большой стаж работы в банке; активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест; ориентация на дополнительную подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основной деятельности на срок более одного месяца; развитая система морального поощрения персонала; практика привлечения сотрудников к процессу оценки результатов их собственной трудовой деятельности; широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных должностных перемещений», позволяющих сотруднику освоить не только основную, но и смежные банковские специальности; приоритетная ориентация на психологическую, а не социально-экономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки; практика регулярного проведения региональных и общенациональных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб. Основными задачами управления персонала в Национальном банке РК являются : 1) обеспечение работы по подбору и найму персонала, ведению кадрового делопроизводства;
2) организация работы по оптимизации структуры Национального Банка и мотивации персонала, включая разработку системы оплаты труда, страхование, предоставление займов;
3) проведение комплексной работы по совершенствованию методов управления и развития персонала;
4) организация и проведение расчетов по заработной плате и другим денежным выплатам работникам центрального аппарата, филиалов и представительства Национального Банка в централизованном порядке.   Согласно последним данным на 27 июня 2017 г. Нацбанк проводит акцию по отбору персонала. Каждый желающий сможет принять участие в отборе, подав в течение месяца свое резюме и эссе на тему: «Чем полезен мой опыт работы для Национального Банка Казахстана», на сайте Национального Банка. Мобильное приложение Национального Банка «НБК «Online» предназначен для оперативного взаимодействия с населением по вопросам деятельности Национального Банка. «НБК Online». С 16 мая 2017 года в данном приложении запущен новый раздел «Трудоустройство», который активно используется участниками акции. В данном разделе пользователи, в том числе участники акции, в оперативном порядке получают непосредственно от работников кадровой службы ответ на интересующий его вопрос, а именно по процедурам приема на работу в Национальный Банк и этапам отбора. Основное предпочтение отдается таким критериям, как хорошее образование, высокий уровень квалификации, опыт работы, наличие международных финансовых и языковых сертификатов, а также потенциал кандидата.[2] На фоне консолидации на банковском рынке происходят процедуры оптимизации. Банки все больше уделяют внимание цифровизации, о чем говорят данные об освобождаемых площадях банковских отделений. По всему банковскому сектору происходят сокращения сотрудников и банковских отделений. Этот процесс продолжится из-за введения новой автоматизированной компьютерной системы обслуживания клиентов. В основном банки имеют помещения в собственности для головных отделений, РКО же находятся в аренде. БВУ урезали бюджеты на аренду отделений после девальвации. Если сравнить бюджеты последних трех лет, то они снизились в 3 раза, а в некоторых случаях и больше. На данный момент арендные ставки находятся в диапазоне $10–15 за кв. м в месяц. С одной стороны, процесс консолидации в банковской системе РК укладывается в общемировой тренд, когда не только в финансовом сегменте, но и в других отраслях экономики стали появляться мегаигроки. Что касается Казахстана, то еще в ноябре президент заявил о том, что поддерживает укрупнение отдельных коммерческих банков. Затем, в феврале, глава государства снова высказался об объединении банков, потребовав от акционеров вкладывать свои деньги, если они хотят сохранить свои финансовые структуры. В декабре председатель Нацбанка заявил, что акционерам банков стоит задуматься над увеличением капитала фининститутов. По его мнению, изменение макроэкономической среды однозначно окажет влияние на банковский сектор, так как банковская деятельность очень сложная и с каждым годом будет требовать значительных капиталовложений со стороны акционеров.[5] Ключевыми задачами Политики управления персоналом АО «Банк Развития Казахстана» на 2015-2020 годы являются:

1. формирование эффективной команды в Банке, ориентированной на достижение стратегических целей Банка;

2. эффективная организация преемственности персонала;

3. управление организационной структурой и эффективная организация бизнес-процессов;

4.развитие корпоративной культуры.

Политика основывается на следующих принципах:

1. принцип проактивности: ориентированность на возникающие тенденции внутренней и внешней среды, на прогнозирование событий и инициирование перемен, планирование кадровых мероприятий, исходя их внешних факторов, тенденций, событий;

2. принцип бизнес–интегрированности: вовлеченность в реализацию миссии и стратегии Банка, содействие достижению целей;

3. принцип инновационности: разработка и применение новых HR–технологий, обеспечивающих эффективное управление персоналом;

4. принцип прозрачности: максимальная открытость и доступность HR процедур;

5. принцип социальной ориентированности: направленность на реализацию ожиданий сотрудников, конкретизацию социальной ответственности. Политика управления персоналом АО «Банк Развития Казахстана» на 2015-2020 годы (далее Политика и Банк соответственно) разработана в соответствии с Кадровой стратегией АО «НУХ «Байтерек» на 2015-2020 гг.), Стратегией развития АО «Банк Развития Казахстана» на 2014-2023 годы, лучшими практиками в области управления человеческими ресурсами и реализуется в соответствии с законодательством Республики Казахстан. Основные принципы эффективной системы оплаты труда:

1) условия оплаты труда устанавливаются таким образом, чтобы мотивировать сотрудников к эффективной деятельности и должны быть конкурентными для привлечения высококвалифицированных специалистов;

2) условия оплаты труда основываются на сравнительном анализе с рынком, с помощью обзоров заработных плат, по уровню вознаграждения и компенсационному пакету для всех категорий сотрудников.

Вместе с тем, в Банке развивается система нематериального стимулирования, которая является неотъемлемой частью компенсационной политики и способствует поддержанию положительной атмосферы в коллективе, стабилизации персонала, созданию условий для эффективной работы. Совершенствование системы управления кадровым резервом путем внедрения индивидуальных программ развития резервистов, состоящих из модульного обучения, стажировок, ротаций, специальных проектов. Планируется внедрение систематической оценки эффективности управления кадровым резервом на основе таких показателей как количество фактических назначений на вакантные ключевые должности из числа резервистов по отношению к общему числу назначений за отчетный период, отчеты о выполнении карьерных планов и индивидуальных планов развития резервистов. [7] Проблема эффективного использования человеческих ресурсов это проблема не только для Казахстана, но и всех мировых экономик. Действительно, современный этап использования научно-технических достижений и инновационной технологии характеризуется тем, что на передний план выходит человеческий фактор. Это означает, что благополучное развитие первичного звена экономики во многом зависит от качественного состояния его интеллектуальных ресурсов, т.е., от качественного состава персонала. При этом важным условием достижения такого состояния является совершенствование организации и развитие механизма управления персоналом предприятий. В своем Послании народу Казахстана Президент Н.А. Назарбаев определил основные направления социальной модернизации, в которой особое место занимает вопрос повышения качества образования, т.е. того фактора который определяет уровень последующей подготовленности трудового персонала субъектов предпринимательства Казахстана. Глава государства подчеркнул: «качественное образование должно стать основой индустриализации и инновационного развития Казахстана. Профессионализация управления человеческими ресурсами должна основываться на системе специальной профессиональной подготовки и дальнейшего развития компетентности управленческих кадров исходя из современных условий и требований рынка. Немаловажным элементом улучшения управления человеческими ресурсами является адекватное мотивирование труда. Наряду с основными методами мотивации, такими как оплата труда, в условиях инновационных технологий становится жизненно необходимым стимулировать другие мотивы к труду, учитывать жизненные ценности работников и создавать условия для реализации и развития их способностей и потребностей в организации. Одним из приоритетных направлений совершенствования механизма управления человеческими ресурсами является повышение качества трудовой жизни наотечественных предприятиях. Игнорирование этого фактора совершенствования управления человеческими ресурсами становится реальным препятствием на пути инновационного развития бизнеса. В Казахстане многие предприятия и организации мало внимания уделяют качеству трудовой жизни своих коллективов. Появляется эффект инновационной невосприимчивости, которые в итоге приводят к несостоятельности предприятий. [8] Коммерческий банк является основой финансово-кредитной системы и важнейшим условием расширения и развития предпринимательской сферы. В целях повышения его роли в развитии экономики страны необходимо совершенствовать систему управления банком, ключевую роль которого играет кадровая служба банка (служба управления персоналом).

В условиях либерализации экономики и широкого использования в банковской системе принципов корпоративного управления в их составе выделяются особые подсистемы, предназначенные для управления банковским персоналом.

Деятельность службы персонала в управлении коммерческим банком показывает основные её недостатки, которые сводятся к тому, что вследствие отсутствия четкой программы деятельности службы персонала по эксплуатации и развитию управления персоналом, её функциональные обязанности чаще всего искусственно сужены до регистрационно-контрольных. Прикладные задачи управления персоналом решаются руководителями соответствующих подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации и т.п.

В целях повышения статуса службы персонала в управлении коммерческим банком целесообразно разработать и утвердить специальный документ «Положение о службе персонала», в котором должны быть отражены индивидуальные особенности конкретной кредитной организации. Дальнейшее развитие службы персонала определяется стратегией коммерческого банка и зависит от его возможностей.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ :

1.Базарова Т.Ю., Еремена Б. Управление персоналом Учебник. 1999.

2. http://www.nationalbank.kz

3. ШкатуллаВ.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Издат. группа НОРМА - ИНФРА. М, 1998. — 527 с.

4. https://studwood.ru

5. https://forbes.kz

6. Нахабина Я. А. Управление человеческими ресурсами и мотивация персонала в банках // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 628-630.

7. Политика управления персоналом АО «Банк Развития Казахстана» на 2015-2020 годы

8. Кунанбаева Д.А. Инновационная невосприимчивость как фактор несостоятельности предприятий //Вестник КазНУ, № 3, 2010, с.8-11