Государственное управление/Современные технологии упарвления

Магистрант, Битиманова С.С.

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

Теоретические и концептуальные основы проблемы структуры, функционирования и управления международными организациями в области высоких технологий

Для результативной реализации целей организации и эффективности ее стратегии очень важна правильно построенная структура управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Первые современные структуры появились в середине XIX века – начало XX века. Причиной является начатая в Европе промышленная революция, из- за которой и появились первые современные управленческие структуры. Также, идея создавать эффективные структуры, которые будут управляться менеджерами, впервые появилась в Америке. В середине XIX века, произошло очень важное событие которое, внесло первые изменения в управленической иерархий, это стало строение на земле США трансконтинентальных железных дорог. Огромные территории были охвачены железными дорогами, и для лучшего управления, потребовалось создать систематизированный механизм управления. Такая организация подразумевала найм группы менеджеров для наблюдения за этими функциональными операциями на огромных территориях и определения административной соподчиненности управляющих среднего и высшего звеньев для контроля, оценки и координации работы менеджеров, ответственных за повседневные дела». Это подразумевало, что необходимо внедрить новые процедуры внутриорганизационного администрирования и создания новых бухгалтерских методов и статистического учета. Именно эти потребности железных дорог послужили к возникновению первых управленческих иерархий. У функциональных управляющих в крупных организациях Соединенных Штатов, которые прошли через процессы интеграции, возникли трудности. Менеждера различных звеньев не могли управиться всеми управленческими трудностями. В результате решением этой проблемы стало создание административной структуры, в которой управляением занимались только профессиональные менеджера. Со временем и эта структура улучшилось и привратилась в децентрализованную линейно-штабную модель.

Осбенности этой структуры:

- создание рабочей единицы линейных менеджеров, они контролировали работников, которые осуществляли базовые операции;

- лучшая проработка стратегических вопросов функциональными менеджерами;

- появление отделения организации, сформированные по георграфическому принципу, руководитель отделения выполнял поручения президента компании, также доверял часть своих административных полномочий нижестоящим подчиненным;

- в региональных подразделениях за обслуживание пассажиров, техническое состояние железнодорожных путей и паровозов были ответственные функциональные менеджера, которые были под руководством руководителя производственных отделений.

При росте организации линейно-штабная структура управления уже становилась не эффективной. Так как, организации начали делиться на сектора, отдели и отделения. В результате появилась функциональная организационная структура управления.

 Функциональная организационная структура представляет собой иерархическую организационную структуру, в которой люди сгруппированы по своей области специализации. Функциональная организационная структура подходит для организации, которая осуществляет текущие операции и выпускает стандартные продукты или товары, такие как обрабатывающие производства.
 Ниже приведены некоторые преимущества функциональной организационной структуры:
- сотрудники сгруппированы по своим знаниям и навыкам, что помогает достичь наивысшей производительности.
- сотрудники очень квалифицированы, эффективность достигается за счет того, что они работают в одной и той же работе, и работают очень хорошо.
- их роли и обязанности закреплены, что облегчает легкую отчетность для работы.
- иерархия очень ясна, и сотрудники не должны сообщать о нескольких супервизорах. Каждый сотрудник сообщает своему функциональному менеджеру, что уменьшает количество каналов связи.
- нет дублирования в работе, поскольку каждый отдел и каждый сотрудник имеют фиксированную ответственность за работу.
- сотрудники чувствуют себя в безопасности, и поэтому они хорошо себя чувствуют без страха.
- поскольку существует чувство безопасности работы, сотрудники, как правило, лояльны к организаци.
- у сотрудников есть четкий путь карьерного роста.
- в рамках отдела сотрудничество и общение отличные.

Использование дивизиональную структуру управлении привело к ускорению научно-технического развития производства. С появлением дивизиональной структуры управления:

- управление многопрофильными организациями с численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями стало возможным;

- появились возможности быстро реагировать на изменение рынка и стать более гибкой по сравнению с линейно-штабной структурой;

- каждое отделение стало считатся самостоятельной, повышая эффективность и качество приозводства и являются ответственными за получение прибыли;

- производство начало ориентироватся на спрос потребителя. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур.

Диверсификация является последствием развития научно-технического прогресса. Новые открытия и результаты которые выдавала наука, позволяло объединить разные отрасли, а это приводило к появлению новых отраслей. Из- за чего, компании должны были осваивать новые отрасли, меняя всю свою номенклатуру и процесс работы в условиях жесткой конкуренции.

Увеличении компании приводило к поиску новых структур управления, прежние методы стали не эффективными. Появились трудности в использовании дивизиональной структурой управления, такие как:

- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

На развитие международной экономики стали влиять международные транснациональные корпорации (ТНК). Таким образом, структура управления ТНК стало корпоративного типа, в последствия чего появилась новая структура управления-матричная. В матричной структуре некоторые сотрудники обычно работают под более чем одним боссом (обычно два). Матричная организационная структура обычно существует в крупных и многопроектных организациях, где они могут перемещать сотрудников, когда и где нужны их службы.

 Ниже перечислены некоторые преимущества структурной структуры матрицы:
- высококвалифицированные и способные ресурсы могут быть разделены между функциональными подразделениями и проектами, позволяя более открытые линии связи, которые помогают в обмене ценными знаниями внутри организации;
- матричная структура более динамична, чем функциональная структура, поскольку позволяет сотрудникам более легко общаться через границы, создавая хорошую, совместную рабочую среду, которая помогает интегрировать организацию;
- сотрудники могут расширить свои навыки и знания, участвуя в различных проектах. Матричная структура обеспечивает хорошую среду для профессионалов, чтобы учиться и развивать свою карьеру;
- в функциональных отделах сотрудники очень квалифицированы, а проектные команды могут получить этих высококвалифицированных сотрудников всякий раз, когда их услуги необходимы;
- поскольку существует чувство безопасности работы, сотрудники, как правило, лояльны к организации и хорошо работают, и, следовательно, эффективность матричной организации выше.
 Со временем и матричная структура показало, что имеет свои недостатки. 
Ниже перечислены несколько недостатков структурной структуры матрицы:
- сотрудникам, возможно, придется отчитываться перед двумя менеджерами, что добавляет путаницу и может вызвать конфликт. Обычно это происходит в сбалансированной матричной организации, где оба босса имеют равные полномочия и власть;
- конфликт может возникнуть между менеджером проекта и функциональным менеджером в отношении полномочий и полномочий;
- если приоритеты не определены четко, сотрудники могут быть смущены своей ролью и ответственностью, особенно когда им назначается задача, которая отличается от или даже противоречит тому, что они делают;
- если какой-либо ресурс недостаточен, может быть конкуренция за его использование, что может вызвать враждебность на рабочем месте и может повлиять на работу;
- обычно считается, что в матричных организациях больше менеджеров, чем требуется, что увеличивает накладные расходы;
- в матричной организации рабочая нагрузка имеет тенденцию быть высокой.
 Развитие организации на территорий других стран привело к конкуренции на международном уровне. Головные офисы находились на территорий основания ТНК а за пределами граниз работали по принципу дизизионально-продуктовому. Используя эту форму управления, стало возможно стать более гибкими в меняющим ситуациям на рынке, быстро переорганизовывая отделения, создавая проектные отделения которые, стали популярными из-за своих последовательности за потребителями спроса. Таким образом появились проектная структура управления. 
 В проектных организациях организации организуют свою деятельность в программах или портфелях и реализуют их через проекты.
 Несколько преимуществ проектной организационной структуры заключаются в следующем:
- поскольку члены команды напрямую отчитываются перед менеджером проекта, существует четкая линейка полномочий. Это уменьшает конфликт и делает принятие решений более быстрым и гибким;
- благодаря единой системе отчетности существуют более короткие линии связи, которые создают сильную и эффективную связь в команде управления проектами;
- благодаря единому органу в обмене потребляется меньше времени, и быстро реагирует на озабоченность заинтересованных сторон;
- из-за чувства срочности, вех, хорошей коммуникации и сотрудничества, кривая обучения быстрее для любого нового участника;
- члены команды становятся универсальными и гибкими благодаря опыту различных проектов; 
  Несколько недостатков проектной организационной структуры:
- поскольку руководитель проекта обладает всеми полномочиями и властью над своими членами команды, он может стать высокомерным. Отсутствие власти является проблемой для руководителей проектов в функциональных организациях, в то время как изобилие руководителя проекта может быть проблемой для членов команды в проектных организациях;
- в проектах всегда есть крайний срок и обычно плотный график, что делает рабочую среду напряженной;
- если организация имеет несколько проектов, между ними может быть плохая связь, что приводит к дублированию ресурсов;
- среди членов команды чувство незащищенности, поскольку, как только проект завершен, они чувствуют, что могут потерять работу. Поэтому они, как правило, менее лояльны к организации;
- стоимость сотрудников и оборудования может быть выше, потому что вы можете нанимать квалифицированных людей и специализированное оборудование в течение более короткого периода времени. Более того, если проект растянется, стоимость оборудования и других ресурсов может быть намного выше.

Революция информационной технологий, окончательно изменило все сферы предпринимательства, и появились новые термины как, интернет, ценность информации, глобальная сеть. Компьютеры стали частью всех жителей, так же как и организацией в процессе работы связанные с коммуникациями отделении, а также в решений других важных вопросов , такие как в быстрой доставки документации и информации между подразделениями международных организацией. Это положительно сказалось в целом на бизнес процессе. Эффективность работы организации выросла за счет внедрения в единую сеть всех структур организации.

Все международные организации стараются в своих структурах управления использовать новейшие информационные разработки. Если связь как внутри организации, так и с подразделениями организации в других стран работают отлично, то это уменьшает управленческую иерархию. Связь между техническими разработками и капиталистическими отношениями не избежна. Таким образом, в конце двадцатого века и в начале двадцать первого века произошло переход к сетевым организациям управления.

Сетевые организационные структуры управления имеют два направления: 1. большая организация работает с мелкими компаниями, давая им задачи выполнить определенные вопросы связанное со своей деятельностью. Но, также организация могут иметь в своей структуре собственные подразделения для этого; 2. организации становятся единой сетью, но в юридическом плане по отдельности, а только в производстве взаимно связаны друг с другом. Это связь возможна из-за появлении новейших информационных технологии и всемирной паутиной.

Использование сетевой структуры управления применяются во всех отраслях. Связь между спросом потребителям и его решением является ключом в конкурентной среде. Играет важную роль, умению прогнозировать будущее и вовремя быть готовым решать возникшие сложности. Современный менеджмент – сетевая структура управления. И успех организации в постоянно меняющей рынке сильно зависит от правильного умения своевременно использовать научно технологические разработки и спроса рынка.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

· Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейно-штабная; функциональная; дивизиональная.

• Адаптивные структуры: матричная; проектная; сетевая.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия хорошая или плохая система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

Литература

1. Баймуратов М.А. Международное право. - Х: "Одиссей", 2000 - 736 с;

2. Барановский В.Г. Европейское сообщество в системе международных отношений. М., 1997;

3. Блищенко И. П., Солнцева М. М. Мировая политика и международное право. - М.: Международные отношения, 1991 г - 160 с;

4. Бобин М.В. Межгосударственные финансово-экономические организации Европы: Правовые аспекты учреждения и деятельности. - М., 2001. - 176с;

5. Большая советская энциклопедия; т.15. Москва, издательство Советская энциклопедия - 1974г;

6. Бородулина Л.П. Международные экономические организации: учеб. пособие / Бородулина Л.П., Кудряшова И.А., Юрга В.А. - М.: Экономистъ, 2005. - 298с. - (Homo faber);