Экономические науки/5.Управление трудовыми ресурсами

Стахова Наталья Игоревна, Нестеренко Лариса Александровна

Донецкий национальный университет экономики и торговли имени Михаила Туган-Барановского

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ

Ценность любой организации - прежде всего, люди, работающие в ней. Это утверждение было давно доказано на практике. Эффективная деятельность рабочего персонала может способствовать процветанию предприятия и реализации целей стоящих перед компанией. Мотивация персонала на предприятии, одно из ключевых направлений политики любого предприятия.

Вопросы трудовой мотивации являются важными для всех организаций, поскольку считается, что эффективный работник - это высокомотивированный работник. Поэтому, вопросы мотивации были и остаются актуальными для предприятий и организаций независимо от сферы их деятельности.

Цель данной работы состоит в рассмотрении способов и методов мотивации персонала, а также возможности их внедрения в деятельность банка.

Мотивационная составляющая является основой внутренней политики банка. Отсутствие мотивов сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям: низкий профессиональный уровень персонала; безинициативность сотрудников; неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе; чрезмерно высокая текучесть кадров; низкий уровень исполнительной дисциплины; высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками; негативное и халатное отношение к труду; организационная неразбериха; низкий уровень межличностных коммуникаций, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд; негативное отношение персонала к деятельности руководства и неуважение к принятым решениям с его стороны, неудовлетворенность работой сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

В Украинском Бизнес Банке были проведены исследования по персоналу в виде анкетирования его сотрудников, и было выявлено, что в банке стимулирование персонала является не эффективным. Поэтому, руководству банка необходимо разработать систему мотивации. Для этого мы предлагаем использовать следующие способы. Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. Единственным, действительно, результативным стимулом, является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и, к тому же, довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем, нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно. Итак, мы предлагаем использовать следующие методы стимулирования, изображенные на рисунке 1.

Рисунок 1.- Рекомендуемые методы стимулирования персонала

Рассмотрим более детально данные методы.

1. Материальное вознаграждение. Как свидетельствует мировой опыт целесообразно разделение материальных выплат на постоянную часть (базовая ставка) и переменную часть (премии за эффективную работу подразделения, премии за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера, премии за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности, надбавки за совместительство и т.д.).

Для начала в банке можно было бы, почти не меняя существующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании “вилки”. Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и ряд других эффективных форм.

Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

2. Морально-психологические стимулы. Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить следующее:

- положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством банка или подразделения;

- благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;

- благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;

- использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;

- привлечение сотрудников к процессу реального управления банком. Этот подход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.

3.Развитие горизонтальных связей между подразделениями банка. Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника. Исследования показывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в информации. Существующие информационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их, как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, и не знает чем занимаются в соседнем отделе. Это позволит сотрудникам банка быть в курсе всех событий, которые происходят в банке, и позволят ощущать свою работу частью общего дела.

4. «Двойная лестница » карьеры сотрудников. Известно, что представления работников о своей будущей деловой карьере могут становиться сильным стимулом их активности и эффективной работы. Однако при существующих традициях в отечественных банках работник, начиная с уровня главного специалиста отдела, может быть повышен в должности только при переходе на руководящую работу - начальником отдела и т.д. Вместе с тем, далеко не у всех специалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие способности, знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись с этой проблемой, введена так называемая “двойная лестница” карьеры. Это означает, что специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следовать должность “специалист банка” или “советник председателя правления”, что по статусу, окладу, и пр. соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности “старший специалист банка” или “старший советник” и т.д.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности УкрБизнесБанка и увеличения производительности труда его сотрудников, руководство банка должно внедрить в практическую деятельность стабильное и своевременное материальное стимулирование; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников, стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.