Нові методи управління персоналом: японський альтернативний менеджмент

Починаючи з другої половини ХХ ст. Японія почала активне завоювання світового ринку, незважаючи на брак власних корисних копалин, попри нищівну поразку у Другій світовій війні, скинуті атомні бомби й окупацію США.

Ця країна, як всім добре відомо, зуміла зробити дивовижний прорив в економіці і всього за декілька десятиліть перетворилася з країни з напівфеодальним устроєм в найсучаснішу державу планети, з економікою, яка на рівних веде конкурентну боротьбу з США і Західною Європою, і, що дивно, як правило, виходить переможцем в цьому мирному змаганні.

Досягнення цієї країни справді вражаючі: за показниками внутрішнього валового виробництва це друга економіка в світі після США, за тієї умови, що населення Японії в 2 рази менше, ніж населення США, територія менше в десятки разів, без корисних копалини, тоді як Штати - одна з багатющих в цьому відношенні держав миру; у Японії найбільші золотовалютні запаси в світі, тут найдорожча в світі земля - ринкова вартість території цієї країни, як підраховано фахівцями, в 4 рази вище вартості території США, один квадратний метр землі в центрі Токіо коштує до 400 тисяч доларів; тут найбільші в світі грошові накопичення населення - більше 14 трильйонів доларів!

Звісно, не можна забувати про те, що Японія отримувала фінансову допомогу від США, але таку саме допомогу отримували й інші західноєвропейські країни, проте жодна з них не досягла дійсно вражаючих результатів. І спеціаліст пов’язують це передусім з новітньою системою управління – японським альтернативним менеджментом.

Перші цеглинки у велику споруду альтернативного менеджменту були закладені американським доктором Демінгом у 50-х роках і з того часу вони постійно розвивались, збагачувались та розширювались, перетворившись у самостійне оригінальне утворення, яке зараз базується на п'яти великих системах створення відносин між людиною і організацією.

1. Система довічного найму. Тут йдеться не стільки про юридичні зобов'язання, скільки про договір по умовчанню, що приймається організацією добровільно і в односторонньому порядку. Довічний найм - це перший крок до перетворення найнятого робітника в співробітника, який робить його абсолютно лояльним по відношенню до організації, таким, що докладе всіх зусиль для процвітання компанії, оскільки його добробут і прибутки компанії віднині є нерозривно зв’язаними.

2. Система навчання на робочому місці. Зрозуміло, що лише вищої освіти, навіть якнайкращої, ніколи не достатньо для безпосереднього застосування в умовах будь-якого конкретного підприємства. У всіх випадках людину треба додатково навчати з урахуванням специфіки саме цього бізнесу. Це є аксіомою. Але можна піти набагато далі. Можна зробити безперервне навчання частиною технологічного процесу. При цьому відразу убивається багато зайців. Робота стає набагато цікавішою, що забезпечує швидке зростання кваліфікації, з'являється стимул до навчання, що веде до вдосконалення особи. Створюються передумови для оволодіння суміжними або новими професіями. Все це разом істотно впливає на якість робочого життя і на можливості співробітників.

3. Система ротації. З традиційних позицій переміщення людини з одного структурного підрозділу в інший без якихось надзвичайних обставин здається абсурдним і порушує вікові принципи розподілу праці. Результатом буде очевидне зниження ефективності і дезорганізація налагоджених процесів. Але можна поглянути на справу інакше. Людям приїдається робота на одному місці і перехід в новий підрозділ сприймається як оновлення життя. Але не це головне. Ротація, що виконується в плановому порядку, розширює кругозір, допомагає узгодити суміжні процеси, допомагає співробітнику стати людиною фірми, створює неформальні дружні зв'язки, здатні допомагати при виникненні міжфункціональних проблем. Так вдається набагато легше прищепити людині процесне мислення, без якого пробуксовувається процессний підхід.

4. Система достоїнств. Кожна людина унікальна. Кожному треба знайти в організації таке місце, де б він відчував себе найкомфортніше і одночасно міг внести найбільший внесок в загальну справу. Це довгий процес, що вимагає терпіння, уваги і пошани. Щоб допомогти людині знайти себе, корисно регулярно повідомляти йому думки всіх, з ким він стикається в процесі роботи, про те, як вони його собі уявляють. Жодним чином таку інформацію не можна використовувати для атестації в будь-якій формі. Ясно, що атестація руйнує людські відносини, а отже, і бізнес. Приєднавши до результатів оцінок товаришів по роботі власну самооцінку, людина починає краще розуміти, які його сильні і слабкі сторони, над чим треба працювати і чи варто міняти амплуа.

5. Система винагород. При визначенні оплати праці велике значення має вислуга років. Але важливо не тільки це. Один з ключових механізмів заснований на принципах партисипатівного управління. Простіше кажучи, винагорода явним і зрозумілим чином пов'язана з успіхами або невдачами всієї фірми і команди, в якій працює співробітник. Це завершальний штрих в його перетворенні в людину фірми, що свідомо зв'язала своє життя саме з даною фірмою і не готового бігти, як щур з тонучого корабля, при першій невдачі. Навпаки. Тепер він готовий боротися за виживаність фірми до останньої краплі крові.

У практику японського менеджменту входять наступні основні типові заходи: щоденні наради керівників з прийняттям рішень методом консенсусу; виховання відданості компанії як умова роботи в ній; функціонування «гуртків якості» і груп «нуль дефектів» в складі робітників, менеджерів і керівників компанії; відсутність кабінетів у керівників департаментів; стаж роботи на фірмі як визначальний момент в оплаті труда і просуванні по службі; довічне прийняття на роботу; делікатне звертання керівників з підлеглими; практика постачання точно в термін; надання пенсійного посібника всім членам сім'ї робітника або службовця після виходу його на пенсію.

Отже, маємо ситуацію, коли співробітник абсолютно впевнений, що його звільнення з компанії може відбутись лише за власним бажанням, жодних примусових санкцій з боку адміністрації не буде і дане місце роботи, скоріш за все, буде його єдиним протягом всього життя. Звичайно, мають місце і матеріальні премії-заохочення за успіхи, і просування кар’єрною драбиною, і нематеріальні форми стимулювання праці. Відповідно, працівник, майбутнє якого напряму залежатиме від добробуту компанії, докладе всіх можливих зусиль для процвітання компанії, а, відтак, і свого власного достатку.

Це ідеальний варіант. З огляду на сьогоденні реалії, угода про не звільнення може призвести, за умов українського менталітету, до протилежного результату – байдужості та пасивності, відчуття безкарності. Для протидії цьому варто нагадати, що японський менеджмент застосовує переміщення не лише «вгору» (підвищення), але і «вниз» (пониження на посаді). Тобто в інтересах самого робітника працювати «на повну».

Одна з відмітних особливостей японського менеджменту полягає в тому, що він сприяє подачі рядовими співробітниками величезного числа пропозицій і не жаліє сил на їх розгляд, нерідко включаючи їх в загальну стратегію кайдзен. Для менеджменту провідних японських компаній в порядку речей провести цілий день на презентації результатів діяльності кружків якості, присуджуючи премії відповідно до наперед встановлених критеріїв. Керівництво прагне виразити робочим і службовцям вдячність за їх зусилля по вдосконаленню, стараючись, щоб їх робота не залишилася непоміченою. Часто про число поданих пропозицій сповіщає дошка оголошень прямо на ділянці, що заохочує індивідуальні і групові форми змагання.

Інший важливий аспект системи пропозицій полягає в тому, що кожне упроваджене нововведення веде до перегляду стандарту. Наприклад, коли за пропозицією робочого на верстаті встановлюється дурневитримке пристосування, можливо, йому доведеться діяти трохи інакше і бути уважнішим. Але оскільки новий стандарт встановлюється по його власній волі, він ним гордиться і охоче його дотримує. Якщо ж, навпаки, людину примушують слідувати стандарту, встановленому менеджментом, він працюватиме з меншим ентузіазмом. Таким чином, подаючи пропозиції, співробітники дістають можливість брати участь в кайдзен на робочому місці, граючи важливу роль у встановленні вищих стандартів.

Тобто, основною рушійною силою на підприємствах стає бажання робітників покращити існуючий стан речей. Це абсолютно нова концепція, яка ґрунтується на колективістських засадах, на відміну від яскравого індивідуалізму, що процвітає в Європі. Японський альтернативний менеджмент спирається, перш за все, на співпрацю в цілях міжфункціонального рішення проблем, що дає конкурентну перевагу підприємствам, де він застосовується. Звісно, це не панацея, але ряд інструментів заслуговують детального розгляду, тим паче, що вони успішно застосовуються не лише в Японії, але й в Америці, Європі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Деминг У. Э. Лекция перед японскими менеджерами в 1950 г. // Методы менеджмента качества. — 2000. — № 10. — С. 24-29 (Пер. Ю.П. Адлера и В.Л. Шпера)

2. Кайдзен: Ключ к успеху японских кампаний // Имаи Масааки. – Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 – 274 с.

3. Альтернативный менеджмент . Г. Фидельман, Ю. Адлер, В. Дедиков // http://www.wfin.kz/magazines/archive/rs/4458

4. 14 пунктов программы Деминга. Глава из книги «пространство доктора Деминга» перевод Ю. Т. Рубаника // http://deming.com.ua

5. 6 сигм: еще одна дорога, ведущая к храму. Журнал «Методы менеджмента качества» // http://www.management.com.ua/qm/qm012.html