Тетюра К.С.

ДонНУЕТ імені Михайла Туган-Барановського

Міжнародні стратегічні альянси: причини створення та розпаду

Одним зі шляхів досягнення цілей стратегічного позиціонування сучасних транснаціональних компаній є укладання особливих міжфірмових угод, так званих, стратегічних альянсів. Стратегічні альянси – явище не нове і, тим більше, не рідкісне. Альянси були поширені ще в XVІІІ і XІХ ст. в судноплавстві і страхуванні перевезень вантажів [3, c.15].

Інтерес менеджменту до альянсів не зменшується і на сьогоднішній день. Так, аналізу створення стратегічних альянсів, їх перевагам та недолікам присвячено чимало досліджень учених і практиків, зокрема роботи С. Шаврука, М.Л. Лучко, Р. Зіменкова, Є. Романова, Г. Сталінської, А. Шипілова та інших.

В даний час стратегічні альянси стали відомими інструментами, що широко використовуються менеджерами, особливо в міжнародному діловому співробітництві. Однак, чимало стратегічних альянсів не досягають своєї кінцевої мети. Це змушує поставити запитання: як оцінювати можливі невдачі альянсів, які в даний час складають від 40% до 50%; що компанії повинні робити, щоб створити ефективні альянсові можливості? Виходячи з цього, метою статті є аналіз основних причин створення та розпаду стратегічних альянсів в сучасних умовах.

Альянси – це довгострокові корпоративні відносини між двома (або більше) фірмами. Прикладами таких об'єднань можуть бути спільні підприємства, науково-дослідне співробітництво, довгострокові договори про поставки [2, c.32].

Стратегічні альянси довели свою важливість не тільки для національного, але і для багатонаціонального бізнесу, а також і в цілому для економіки залучених до них держав. Розвиток альянсів і партнерських відносин набув в даний час і досягне в майбутньому набагато більшого розквіту, чим було в минулому. Багато фірм, що раніше рідко вступали в альянси, тепер створюють їх регулярно. Так, наприклад, американська Amerіcan Telephone and Telegraph (ATT) і англійська корпорація Brіtіsh Telecom об'єдналися і створили підприємство телефонного зв'язку. Територія, де діє нове об’єднання, охоплює Північну і значну частину Південної Америки, Європи, Азії й Океанії (близько 200 країн і територій). За оцінками, річний оборот об'єднання складає 10 млрд. дол., а щорічний прибуток перевищує 1 млрд. дол. Конкуруючі американські корпорації АТТ, ІBM, Apple Computer і німецька фірма Sіemens створили альянс, у рамках якого буде вироблятися продукція, "що говорить на одній мові", і розробляються комп'ютерні стандарти по сумісності техніки, що випускається різними конкуруючими фірмами [1, c.53].

Переваги для фірм, що вступають в альянс, полягають в економії на багатьох видах виробничих витрат; в оптимізації НИОКР; у доступі до матеріальних і нематеріальних активів партнерів по стратегічному альянсу. Усі ці переваги можуть проявитися не тільки в довгостроковому, але й у короткостроковому періоді [3, c.17].

Дослідження показують, що фірми, які належать до альянсів отримують більше переваг порівняно з тими, які виступають самі по собі. Однак, ризик зазнати краху ще до того, як альянс розкриє свій потенціал, також існує.

Отже, щоб зрозуміти, чому стратегічні альянси зазнають розпаду, слід з'ясувати, навіщо їх створюють. Є три основні причини створення альянсів. По-перше, це стратегічне доповнення, яке виражається в об'єднанні ринків, чи набутих досвідом навичок. По-друге, посилення позицій на ринку. По-третє, зменшення витрат і поділ ризику [4, c.27].

Стратегічні дослідження альянсів виявили чотири основні проблеми створення альянсів або чотири причини розпаду альянсів [4, c.28]: розмір альянсів; якість членів системи; внутрішня конкуренція; проблеми управління системою альянсів. Розглянемо кожну з них детальніше.

Розмір мережі альянсів. В окремих випадках розмір мережі альянсів має велике значення: чим більше партнерів у альянсі, тим краще. Але кожна компанія має обмежені ресурси, а отже повинна погодитися на обмежену кількість партнерів. Саме тому до вибору партнерів доводиться підходити вкрай прагматично. Сумний приклад завеликого альянсу показує «Cable and Wireless». Усередині 1990-х вони хотіли створити глобальну компанію, яка об'єднає усі великі телекомунікаційні компанії світу. Їх альянс налічував понад 50 компаній і «Cable and Wireless» не змогла впоратися з такою великою групою. У той самий час «British Telecom» приєднала тільки дві компанії — MCI та ATT. І друга система виявилася скоординованішою, успішнішою, ніж перша [4, c.29]. Питання не в тому, наскільки альянс великий, а в тому, чи відповідає він потребам.

Якість членів альянсу. Провідним чинником успішності альянсів є якість її членів. Партнери повинні доповнювати можливості одне одного. Результатом вдало підібраних членів альянсу стала версія PDA (Personal Digital Assistant), розроблена альянсом за головуванням Apple. У цьому приладі об'єдналися кілька успішних розробок: комп'ютерні комунікації, комунікаційні можливості мобільних телефонів, розмір і стиль електроніки. Одна компанія не змогла б це все зробити так само добре. Тому Apple запропонував технологію, Advanced risk machines – чіпи і Sharp – дизайн. Apple надав свою торгову мережу [4, c.29].

Внутрішня конкуренція. Це те, що може зламати будь-який стратегічний альянс. Але за умови правильного утворення альянсу вона не повинна виникнути – члени мають доповнювати одне одного, а не конкурувати. Так зробили Ксерокс та Фуджі. Фуджі має право використовувати технології Ксерокс тільки на ринках, які покриває альянс цих двох фірм [3, c.23].

Структура управління системою альянсів. Структура управління диктує процес управління. Так, одна з управлінських систем використовується тоді, коли партнерів багато і ніхто не домінує. Її недоліком є неприпустима для сьогоднішнього ринку повільність. Свого часу ATT приєдналися до консорціуму телекомунікаційних операторів World Partners. Він складався з 10 партнерів, які постійно сперечалися. Рішення приймалися так повільно, що ATT змушені були вийти з цього альянсу [4, c.31]. Ефективнішою є структура центру та периферії. Наприклад, рішення приймається трьома основними фірмами, решта їх виконує. Інша, не менш ефективна система управління, може ґрунтуватися на лідерстві однієї компанії. Наприклад, Boeing – одна фірма вирішує всі суперечки, бере на себе відповідальність і дисциплінує. При цьому лідером має бути велика і авторитетна компанія.

Треба зауважити, що альянс повинен виконувати чотири основних критерії для кожного партнера: він має додавати вартість; давати можливість для навчання; захищати і збільшувати основні компетентності і конкурентні переваги; давати можливість для операційної гнучкості, необхідної для того, щоб підприємство було успішним. Таким чином, потенційна корисність стратегічних альянсів, хоча і не для кожної фірми і не в кожній ситуації, безумовно, підтверджена практикою ведення багатонаціонального бізнесу. Стратегічні альянси можна розглядати як важливі для партнерів асоціації, що створюються для досягнення їх довгострокових загальних інтересів.

Література:

1. Зименков Р.И., Романова Е.М. Американские ТНК за рубежом: стратегия, направления, формы // Мировая Экономика и международные отношения – 2004г., № 8 – с. 45-53.

2. Лучко М.Л. Конкурентные стратегии ТНК: стратегические альянсы, слияния и поглощения // Вестник Московского университета, серия 6. Экономика – 2004г., № 1 – с. 31-58.

3. Шаврук С.А. Международные стратегические альянсы и многонациональное управление // Вісник Київського національного торгівельно-економічного університету – 2005р., № 2 – с. 14-25.

4. Шипілов А. Конкуренція в системах альянсів // Києво-Могилянська Бізнес Студія – 2006р., № 9 – с. 26-32.