Сторожук Н.В.,

(науковий керівник – д. е. н., проф. Рижакова Г.М.)

Київський національний університет будівництва і архітектури, Україна

kmknuba@mail.ua

Побудова структурно-логічної моделі попередження кризових явищ на основі ситуаційної оцінки діяльності будівельного підприємства

Складний процес становлення ринкової моделі господарювання України зумовлює необхідність побудови нового рівня ефективного функціонування та формування системи управління вітчизняними будівельними підприємствами.

Ризик-менеджмент – це управління організацією в цілому або окремими її підрозділами з урахуванням факторів ризику (тобто випадкових подій, що впливають на організацію) на основі особливої процедури їх виявлення й оцінки, а також вибору і використання методів нейтралізації наслідків цих подій, обміну інформацією про ризики і контролю результатів застосування цих методів [1, с.18].

Управління ризиками на підприємстві є процесом, що ґрунтується на передбаченні реалізації ризику, визначенні ймовірних масштабів його прояву, а також формуванні та подальшому впровадженні комплексу заходів, спрямованих на попередження або мінімізацію втрат, пов’язаних із їх реалізацією [2, с.8].

У документі «Working Draft for ISO Guide. Risk Management Terminology», підготовленому робочою групою ISO, ризик-менеджмент визначають так: «узгоджена діяльність щодо управління організацією та її контролю з урахуванням ризику» (risk management: coordinated activities to direct and control an organization with regard to risk) [5].

Сам процес ризик-менеджменту (згідно зі стандартом AS/NZS Standard 4360:1999) можна визначити як систематичне використання наявних у розпорядженні менеджерів методів, способів і прийомів для вирішення завдань, що стосуються ризиків: установлення контексту, аналізу (виявлення й оцінки), впливу, моніторингу і комунікації [6].

Управління ризиками – це ітеративний процес із чітко визначеними етапами, за допомогою якого менеджери можуть чітко уявити ризики, з якими стикається їхня організація.

Розглянемо основні етапи процесу управління ризиком:

1) установлення контексту ризику. Визначають стратегічні та тактичні цілі компанії;

2) аналіз (виявлення й оцінка) ризику. Мета цього етапу – одержати потрібну інформацію про структуру, властивості об’єкта і наявні ризики. Зібраної інформації має бути достатньо для того, щоб приймати адекватні рішення щодо подальших ризиків, тобто певних подій та обставин) і їх оцінки. Виявляючи ризики (якісна складова), визначають усі ризики, властиві досліджуваній системі. Головне тут – не пропустити важливих обставин і докладно описати всі істотні ризики.

3) ранжування і відбір ризиків. Це визначення ступеня важливості ризиків для компанії і порядку, у якому ними займатиметься компанія. Критерієм може бути порівняння наслідків з прибутком, доходом та активами компанії;

4) вплив на ризик (вибір методів і стратегії). Це застосування конкретних способів впливу на ризики компанії для нейтралізації їх наслідків [3,с.61].

Аналіз сценаріїв – метод прогнозування рівня ризику, який полягає в поділі сукупності можливих подій на кілька груп та у визначенні логічної послідовності наслідків для кожної з цих груп. Застосовується, якщо ймовірність виникнення різних подій майже однакова і підприємство має заздалегідь обрати стратегію своїх дій у рамках кожного сценарію.

Метод “дерево рішень” є продовженням методу аналізу сценаріїв й використовується у випадку невеликого числа змінних чи можливих сценаріїв. Перевага даного методу – в його наочності. Метод “дерево рішень” будується на основі визначення таких даних: фаз життєвого циклу проекту; ключових його подій й часу їхнього настання; усіх можливих рішень, що можуть виникнути, й вірогідності їхнього прийняття; вартості кожного етапу здійснення проекту. На базі отриманих даних будується “дерево рішень”. Його вузли являють собою ключові події, а стрілки, що поєднують вузли, – виконувані роботи з реалізації проекту. В результаті побудови “дерева рішень” визначається вірогідність кожного сценарію розвитку проекту, а також інтегральна ефективність проекту. Додатна величина ефективності (наприклад, чистої приведеної вартості) вказує на прийнятний ступінь ризику, що пов'язаний зі здійсненням інвестиційного проекту. Даний метод моделювання дає можливість:

· досліджувати комбінований вплив ризиків;

· аналізувати наслідки нагромадження ризикованих ситуацій;

· визначати вплив ризиків на фінансовий стан учасників проекту, який може відбуватися у формі затримок в одержанні доходу і збільшенні позички.

На першому етапі прогнозування змінних і чистої теперішньої вартості підбираються ключові змінні ризику, визнаються граничні значення їх можливих змін та від розподілу, характерного для цих змінних, встановлюються межі діапазону (мінімального та максимального значення), які дозволяють описати значення, яке може прийняти змінна, що розглядається. Потім задаються пробні моделі, в яких імітується величезна кількість сценаріїв розвитку події. Далі на основі цих моделей програма видає вірогідність отримання різного рівня чистої теперішньої вартості для проекту, що розглядається.[4, С.211-212].

Для проведення сценарного аналізу існує методика, що дозволяє врахувати всі можливі сценарії розвитку, а не тільки три варіанти (оптимістичний, песимістичний, реалістичний). Пропонується наступний алгоритм сценарного аналізу:

1. Використовуючи аналіз чутливості, визначаються ключові фактори інвестиційного проекту (ІП).

2. Розглядаються можливі ситуації і поєднання ситуацій, обумовлені коливаннями цих факторів. Для цього рекомендується будувати "дерево рішень" (рис.1):

Рис. 1. Дерево рішень (сценаріїв)

3. Засобом експертних оцінок визначається імовірність кожного сценарію.

4. По кожному сценарію з урахуванням його ймовірності розраховується NPV проекту, в результаті чого можна отримати масив значень NPV (табл. 1):

Таблиця 1

Масив значень NPV

Сценаріий	1	2	3	4	5	…	n
Вірогідність	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	…	Рn
NPV	npv1	npv2	npv3	npv4	npv5	…	npvn

5. На основі даних масиву розраховуються критерії ризику.

В цілому дерево рішень дозволяє одержувати достатньо наочну картину для різноманітних варіантів реалізації інвестиційних проектів, а також надає інформацію про чутливість й можливі відхилення, а застосування програмних засобів типу Excel дозволяє значно підвищити ефективність подібного аналізу шляхом практично необмеженого збільшення кількості сценаріїв й введення додаткових змінних, що особливо нагальним є перш за все для інноваційних проектів, котрі за визначенням виступають ризикованими.

Література:

1. Брайтон Л. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний Л. Брайтон, П. Уокер, У. Шенкир.– Вильямс, 2008.– 208 с.

2. Брігхем Е. Основи фінансового менеджменту: пер. з англ. – К. : Молодь, 1997.– 1000 с.

3. Гончаренко Л.П. Риск-менеджмент / Л. П. Гончаренко, С. А. Филин.– М. : КноРус, 2008.– 216 с.

4. Грачева М. Риск-менеджмент инвестиционного проекта.– М. : Юнити –Дана,2009.– 544 с.

5. «Working Draft for ISO Guide. Risk Management Terminology». [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:guide:73:ed-1:v1:en

6. Стандарт AS/NZS Standard 4360:1999». [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://sherq.org/31000.pdf