Климчук А.О., Тищенко Т.Ю.

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Управління конфліктами в колективах

У будь-якій соціальній структурі конфлікти є неминучими, оскільки вони є необхідною умовою суспільного розвитку. Процес керівництва будь-якою організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями та у колективах, а також стресами у працівників. Конфлікти, різні за значимістю та наслідками, супроводжують будь-яку трудову діяльність. Менеджер повинен володіти знаннями щодо сутності, особливостей перебігу та можливих наслідків конфліктів і стресів та уміти усувати їх негативний вплив.

Актуальність даної теми обумовлена тим, що пошук конструктивних шляхів вирішення конфліктів та управління ними на підприємстві є актуальною проблемою сьогодення, тому що сам конфлікт, і ефективне управління ним, можуть призводити і до підвищення рівня продуктивності праці, і, зокрема, до зростання прибутку підприємства.

Проблема шляхів вирішення конфлікту до кінця не вивчена. В науковій літературі спостерігаються дуже різні підходи до означеної проблематики. Проблеми конфліктів проаналізовані у працях А.Я. Анцупова, Н.В. Гришиної, А.Н. Сухова, Г.В. Осовської, І.В. Копитової тощо [3].

Конфлікт, будучи і процесом, і конкретним станом, в якому перебуває організація чи структурний елемент, має свої причини та джерела зародження. Управління конфліктами повинно було б усувати причини конфліктів чи принаймні зменшувати можливість виникнення конфліктів із виявлених джерел.

Як правило, зміст поняття конфлікт розкривається через наступні значення:

1. Ситуація відкритої, часто довготривалої боротьби, змагання або війна.

2. Стан дисгармонії у відносинах між людьми, ідеями чи інтересами, зіткнення протилежностей.

3. Психічна боротьба, яка виникає як результат одночасного функціонування взаємно виключних імпульсів, бажань чи тенденцій.

Конфлікт – це зіткнення протилежних інтересів, несумісних один з одним поглядів, норм і форм поведінки [3, с.396]. Це психічний стан, зумовлений суперечностями розв’язання проблем, що виникають між людьми у зв’язку з вирішенням тих або інших питань соціального чи особистого життя.

За змістом можна виділити шість основних типів конфліктів:

1) Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини; при цьому може відбуватись внутрішня боротьба мотивів, принципів, переконань тощо. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю завдань, а також тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі і навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника. Виникає внаслідок недоліків у делегуванні повноважень, організаційних структурах управління, застосуванні стилів керівництва тощо.

2) Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов’язків тощо, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інтелекту, ступенях сумісності тощо. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим. В організації усі формальні стосунки тісно переплітаються з неформальними, що створює можливості для перенесення на ділові стосунки особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо).

3) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов’язків, загальних «правил гри», культури взаємин тощо.

4) Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

5) Конфлікт між: апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

6) Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки. При цьому основними носіями такого конфлікту є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

Виявлення причин конфлікту є одним із перших завдань при побудові схеми управління конфліктами загалом чи окремим конфліктом зокрема. Зрозуміло, що причин конфліктів існує безліч. Однак якщо сконцентруватись на деяких причинах, а саме: взаємозалежність завдань; суперечливі завдання; неправильний розподіл ресурсів; неефективна система мотивування; недосяжні цілі тощо, – то можна зробити один дуже важливий висновок: усі ці причини прямо чи опосередковано пов’язані із керуючою системою організації, яка за умов існування цих причин не змогла віднайти ефективні методи управління підприємством. Адже власне керівники здійснюють управління організацією і реалізовують процеси планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання.

Передумовами для зародження конфліктів в процесі управління підприємством загалом, що спричиняються неефективністю цього управління, можуть бути:

1. Процес планування передбачає формування цілей, задач, стратегій, тактик, політик тощо. Усі ці процеси повинні ґрунтуватися на оцінюванні та аналізі зовнішнього та внутрішнього

середовищ, сильних та слабких сторін підприємства, тобто залежати від сьогоднішнього стану підприємства, який, безумовно, не є ідеальним в момент зазначеного процесу. Тому планування із самого початку закладає певні суперечності у діяльність підприємства, а беручи до уваги фактор суб’єктивізму при плануванні, неврахування усіх факторів, виникнення конфліктів у майбутньому є неминучим власне з причин результатів планування.

2. Організування є, мабуть, тією функцією менеджменту, яка найбільш причетна до закладення конфліктних передумов у діяльність підприємства. Оскільки організування передбачає поділ підприємства на певні структурні підрозділи і, щонайголовніше, розподіл повноважень, що спричиняє врешті-решт побудову організаційної структури з розподілом ресурсів, конфліктів у майбутньому уникнути просто неможливо. Якщо пригадати причини виникнення конфлікту, то можна помітити масу причин, які зароджуються власне під час реалізації функції організування, а саме: незадоволення усіх інтересів стосовно розподілу ресурсів, взаємозалежність завдань, що прямо випливає із типу організаційної структури, незадовільні комунікації, що також залежать від структури підприємства тощо. Виходячи із цього, зайвий раз можна переконатись у тому, що звичайна реалізація управління керівною ланкою є конфліктною за природою.

3. Найбільш показовою стосовно конфліктності за своєю суттю є функція мотивування. Беручи до уваги той факт, що об’єктом мотивування є потреби працівників – як матеріальні, так і нематеріальні, які водночас є безмежними, а також певну обмеженість будь-якої організації у можливості задоволення цих потреб, доходимо простого висновку: завжди існуватиме незадоволення, завжди існуватимуть незадоволені, що може слугувати причиною для виникнення конфліктів.

4. Безумовно, контролювання як функція менеджменту також породжує конфлікти, хоча й не так очевидно. Під час контролю керуюча система намагається порівняти очікувані результати із фактичними, перевіряючи усі види ресурсів, зокрема працівників. Сам факт контролювання може негативно сприйматись тими, кого перевіряють, хоча це залежить від стилю проведення контролю. Крім того, відхилення від очікуваних результатів без об’єктивних причин також не викликає великого захоплення у керівників. Все це разом взяте може бути причиною зародження конфліктів у підприємстві.

5. Остання функція менеджменту – регулювання – залежить від попередніх чотирьох, і її реалізація прямо залежатиме від результатів планування, організування, мотивування та найбільше – від контролювання. Тобто, по суті, регулювання виконує зокрема одне із завдань стосовно вирішення конфліктів, однак, якщо розглядати цю функцію як збудника конфліктів, то причиною цього є помилки при регулюванні під час коригування планів, змін в організаційній структурі, змін у формах та методах мотивування тощо [1, c.245].

Проаналізувавши функції менеджменту, стає очевидним їхня конфліктна природа та пряма участь, можливо й несвідома, керуючої системи у створенні конфліктів, тобто дуже багато причин конфліктів, а згодом і самі конфлікти, пов’язані із системою управління підприємством.

Однак, варто пам’ятати, що конфлікт – це не завжди негативне явище, є ще в ньому і безліч позитивних моментів.

Переваги конфліктів полягають у тому, що: не дає змогу застоятися стосункам, штовхає до розвитку; сторони краще пізнають одна одну; виявляються раніше приховані переваги та недоліки; стимулюється активність людей; знімається напруга, вихід емоцій; об’єднання однодумців; висування і формування лідерів; діагностується і з’ясовується ситуація.

Поряд із перевагами є і недоліки у виникненні конфлікту: великі емоційні чи матеріальні витрати; погіршення дисципліни та соціально-психологічного клімату в колективі; уявлення про переможені групи як про ворогів; надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії замість роботи; значно зменшується співпраця в колективі; складне відновлення ділових стосунків.

Процес конфлікту та управління конфліктною ситуацією здійснюється за моделлю. Центральним елементом моделі є управління конфліктом, методи здійснення якого можна поділити на дві групи: структурні та міжособистісні.

Виділяють чотири структурні методи вирішення конфлікту, а саме:

- роз’яснення вимог до роботи, тобто роз’яснення того, яких наслідків вимагають від кожного працівника або структурного підрозділу з урахуванням їх бажаного рівня, порядку надання та використання необхідної інформації, системи повноважень і відповідальності;

- використання координаційних і інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо. Наявність спільного керівника впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень, інформаційні потоки всередині організації, що дозволяє уникнути конфлікту);

- встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль всіх працівників на досягнення загальної єдиної цілі;

- використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення на службі тощо) передбачає запобігання конфліктним ситуаціям шляхом корекції поведінки людей, наочно заохочуючи тих, хто робить свій внесок у досягнення загальноорганізаційних цілей, сприяє розв’язанню проблем [2, c. 269].

Отже, до основних міжособистісних способів вирішення конфлікту відносяться: ухилення (людина ухиляється від конфлікту); згладження (погашення бажання до конфлікту); примушування (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом); компроміс (поєднання точок зору); розв’язання проблеми, яка призвела до конфлікту.

Література:

1. Криса О.Й. Природа конфліктів в організації // Тези доповідей V Міжнародної науково-практичної конференції «Маркетинг та логістика в системі менеджменту». – Львів: Вид-во Нац. ун-ту „Львівська політехніка”, 2004. - 396 с.

2. Ложкін Г.В., Пов’якель Н.І. Психологія конфлікту: теорія і сучасна практика: навчальний посібник / Г.В. Ложкін, Н.І. Пов’якель – К.: Професіонал, 2006. – 416 с.

3. Осовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту. Практикум: навчальний посібник / Г.В. Осовська, І.В. Копитова. – К.: Кондор, 2010. – 581 с.

4. Трофімов Ю.Л., Рибалка В.В., Гончарук П.А. Психологія: підручник / Ю.Л. Трофімов, В.В. Рибалка, П.А. Гончарук та ін. – К.: Либідь, 2000. – 442 с.