Государственное управление

К.п.н. Грищук В.А.

Челябинский государственный университет

Применение стратегического управления в муниципальной службе

Стратегическое управление берет свое начало из древнего мира. Первоначально о стратегии заговорили военноначальники. Развитие рыночной экономики заставило использовать стратегические подходы в управлении сначала бизнес и коммерческие организации, а затем органы государственной власти. Значительно позже этим вопросом заинтересовались и муниципальные структуры. Все основные закономерности стратегического планирования и стратегического управления, рассматриваемые в в классических работах И. Ансофа, П. Друкера, Г. Минцберга, М. Портера нашли широкое применение в муниципальной службе. Стратегическое управление в муниципальной службе обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в государственной службе и структурах бизнеса. В них проявляются те же закономерности, что и в общем управлении.

Принципы управления являются общими для всех структур как государственных и частных, общественных и религиозных, так и для муниципальных. Общими являются и закономерности. Классический процесс управления состоит из постановки целей, определения приоритетов, разработки программ и планов действий. Этот процесс закрепляется управленческими решениями. Для их реализации формируются и развиваются организационные структуры. В органах муниципального управления, также как в государственных и коммерческих применяются те или иные системы мотивации, процедуры приема на муниципальную службу. Разрабатывается система подготовки и переподготовки кадров, служебного роста. Во всех организациях разрабатываются и применяются соответствующие процедуры контроля.

Управление в муниципальной службе является одним из видов специального управления. Его особенности заключаются в решении целей стоящих перед муниципальным образованием, в методах оценки результатов, формах отчетности и системой мотивации. Функции управления, в муниципальной службе имея определенную специфику, одновременно имеют много общего с коммерческими организациями и государственной службой:

- планирование муниципальной службы осуществляется исходя из целей устанавливаемых населением на основе демократического выбора, с учетом требований органов государственной власти;

- организация муниципальной службы имеет определенную иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. В рамках муниципальной службы складывается административно- бюрократический стиль управления, имеющий много общего с государственным, а также со стилем управления в крупных коммерческих организациях. Но при этом необходимо учитывать что муниципальный служащий находиться в постоянном рабочем контакте с населением;

- стимулирование в муниципальной службе в крупных муниципальных образованиях в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении, а в большей степени на стимулах нематериального характера(стабильность, возможность дальнейшей карьеры в органах муниципального управления, переходу на государственную службу или дальнейшему переходу в бизнес структуры. В сельских или городских поселениях на первый план выходит денежное содержание, т.к. в настоящее время возможности трудоустройства в них очень низкие;

- контроль и оценка результатов работы в рамках муниципальной службы осуществляется не только вышестоящими структурными подразделениями муниципальной власти, а в большей степени местным населением, гражданами непосредственно, через избранных депутатов, с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль осуществляют представители территориального самоуправления, да и соседи по площадке многоквартирного жилого дома или соседней улицы. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, а в коммерческой организации менее объемный. [1]

- координация в муниципальной службе применяется во много раз чаще, чем в коммерческих организациях. Само управление предполагает координацию многих служб и специалистов.

Процесс управления в муниципальной службе часто характеризуется как «административный» и «бюрократический». Его можно охарактеризовать следующими подходами:

- следование регламентам и инструкциям;

- разделение на руководителей и подчиненных, разрабатывающих инструкции и их выполняющих;

- единоначалии;

- четким определением прав и обязанностей;

- ограничением свободы в поступках;

- многоступенчатым и многогранным контролем;

- жесткой вертикалью управления.

В связи с внедрением рыночной экономики, ухода от директивного планирования произошли серьёзные изменения во взаимоотношениях между хозяйствующими субъектами. На первый план вышла задача поиска взаимных интересов, умения строить договорные отношения. Обострение конкуренции муниципальных, государственных и частных предприятий и организаций – характерная черта современности.[2]

В муниципальном секторе экономики происходят те же изменения, что и в коммерческом секторе. Произошли глубокие изменения в муниципальном хозяйстве. Многие муниципальные структуры, ориентированные на выполнение традиционных функций по решению местных задач, приватизированы. Решение коммунальных проблем почти полностью передано в руки частных компаний, подряды на проведение строительных и ремонтных работ в результате конкурсов получают предприниматели. Уже никого не шокируют частные школы и лечебные учреждения, предприятия торговли, общественного питания и бытового обслуживания. И перечень услуг оказываемых населению все больше переходит в частные руки, используя механизм муниципального заказа. Исходя из этого в практику управления местных органов всё больше проникают методы управления, оправдавшие себя в частном секторе. Прежде всего, это относиться к стратегическому управлению, пробивающему себе дорогу на местном уровне.

Управление в любой сфере, в том числе и муниципальной службе, находиться в постоянном изменении. Основной тенденцией изменений в управлении муниципальной службе в настоящее время стало перенесение методов

менеджмента, технологий и приемов из системы бизнеса в муниципальную. В современном мире подходы и технологии менеджмента нашедшие широкое применение и доказавшие свою эффективность стали внедряться в практику управления муниципальных организаций. Всё быстрее стираются границы между применяемыми методами управления в коммерческих и некоммерческих организациях. Эти методы активно применяются в муниципальных организациях. Одним из ярких примеров их применения является стратегическое планирование и управление. Под влиянием методов стратегического планирования и управления в муниципальных организациях в начале двух тысячных годов нашли применение такие относительно новые управленческие явления, как миссия и цели, СВОТ-анализ и РЕСТ-анализ, стратегический контроллинг и пр.

Методы стратегического планирования и управления нашли широкое применение в тех областях, где требуются новые подходы, где изменения внешней среды, требуют постоянно искать решений адекватных возникающих задачам. Даже с учетом авторитарного стиля управления в муниципальной службе, стратегические подходы пробивают себе дорогу.

Однако постоянно возникающие разнообразные проблемы в различных сферах муниципальной сферы, требуют нестандартных решений. Ведь возникающие проблемы только на первый взгляд кажутся одинаковыми. Практически не бывает двух абсолютно похожих случаев. В этих условиях возникает необходимость применения принципов стратегического управления. Для любых изменений в окружающей среде муниципальный служащий обязан найти оптимальное решение. Одним из вариантом позволяющим добиться результата является применение в практике муниципального управления технологии широко применяемой в менеджменте технология создания временных рабочих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта».[1] Применение инновационного подхода в органах местного самоуправления становиться предвестником эффективной деятельности. Необходимость создания инновационного потенциала вызывает в каждом муниципальном органе применения различных стимулов для поддержки новых начинаний, экспериментов, творческих идей.

Применение стратегического управления в муниципальной службе требует постоянного повышения уровня муниципальных служащих, их теоретических знаний, повышения квалификации. А на начальном этапе это выражается в тщательном отборе персонала, выстраивания перспективы дальнейшего роста. Тем более что эти требования заложены в федеральном закон о муниципальной службе. Высокая эффективность органов муниципального управления достигается за счет стабильности коллектива муниципальных служащих, объединенного общими ценностями и общими целями. В процессе становления стратегического управления в органах муниципального управления значительно меняется и роль муниципальных служащих. Из обычных исполнителей обеспечивающих реализацию решений вне зависимости от внешних условий они добиваются результатов творчески учитывая условия внешней среды. В этом случае инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становиться постоянное повышение профессионального уровня муниципальных служащих, их теоретической подготовки.

Внедрение в современную практику стратегического управления повлекло за собой повышение самостоятельности всех уровней управления, которые приобретают право самостоятельно и под свою ответственность принимать решения на своем уровне. Стали активно внедряться в работу муниципальной службы «командные» технологии управления. Как и в коммерческих организациях происходит делегирование прав на нижние уровни управления. Структурные подразделения муниципальных органов стали наделяться правами для решения конкретных вопросов. В муниципальных организация муниципальный служащий уже не столько диспетчер передающий указания с одного уровня на другой, сколько тренер-консультант. Он помогает вырабатывать новые подходы, находить самостоятельные решения, совершенствовать приемы и методы выполнения работы, координировать и согласовывать действия всех заинтересованных структур и юридических лиц.

Стратегическое управление в муниципальной службе в большей степени направлено на достижение цели и реализации миссии, нежели на обязательное исполнение застывших правил и процедур. Муниципальный служащий творчески подходя к решению возложенных задач вносит предложения по их совершенствованию. Именно в таком порядке. Сначала внести изменения в правила и процедуры, а затем их внедрять в практику. Практика формирования миссии всё активнее входит в муниципальную службу. Становиться нормой применение методов количественной и качественной оценки стратегических результатов. Оценка эффективности и результативности, внедрение бюджетирования ориентированного на результат стало очень часто применяться в муниципальной управлении и муниципальной службе в частности. Традиционные подходы в муниципальном управлении концентрируются на эффективном расходовании муниципального бюджета, на достижении конкретного результата. Применен6ие мониторинга для измерения результатов муниципальной службы, своевременного изменения реализуемых решений становиться постоянной практикой в жизни органов местного самоуправления.

Современные требования предъявляемые к органам муниципального управления заставляют их все активнее применять приемы стратегического управления, доказавшие свою эффективность в коммерческом управлении. В то же время задачи решаемые органами местного самоуправления и коммерческими структурами кардинально различаются. Если цель коммерческой организации получение прибыли, то органов местного самоуправления создания условий для жизнедеятельности граждан. Эти особенности заключаются также в масштабах и ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности.

Традиционные технологии стратегического планирования, прочно вошедшие в жизнь коммерческих организаций – бизнес-планирование, коммерческие проекты доказали свою эффективность во многих сферах современной жизни. Они используются в жизни общественных организаций, различных фондов. Не чужды они и церкви. Всё активнее применяются эти подходы и в повседневной жизни.

Подходы «стратегического планирования в настоящее время применяются не только на уровне страны и регионов, но всё чаще применяются на уровне муниципальных образований. Стратегическое планирование успешно используется при составлении перспективных планов социально-экономического развития, при осуществлен6ии антикризисных мер в городах и районах, в муниципальных предприятиях и учреждениях, при управлении крупными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций. Однако в полной мере все конструктивные элементы стратегического планирования и стратегического управления еще только внедряются в практику работы администраций» городских округов и муниципальных районов.[1] Значительно отстают эти работы в городских и сельских поселений. Одной из причин этого является отсутствие нормативно правовой базы для муниципальных органов по организации стратегического планирования и управления на муниципальном уровне. Если крупные и средние города страны используя свой экономический потенциал, возможность привлечь к этой работе высококвалифицированных специалистов, применяют методы стратегического управления, то малые города и сельские поселения этого себе позволить не могут.

Литература

1. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник /А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин. М.: изд-во «Омега-Л», 2011

2. Парахина, В.Н. Муниципальное управление: учебное пособие /В.Н.Парахина, Е.В. Галлеев, Л.Н.Ганшина. – М.: КНОРУС, 2007