Экономические науки/ 16.Макроэкономика

К.э.н., доцент Чернова С.А.

Дагестанский государственный университет, Росссия

Студентка 4 курса Юнусова А.А.

Дагестанский государственный университет, Росссия

Современные проблемы процесса интеграции предприятий в результате слияний и поглощений в России.

В настоящее время слияния и поглощения являются неотъ­емлемой частью стратегий ряда компаний по рас­ширению своей деятельности и усилению  своего влияния на рынке. Несмотря на то, что слияния и поглощения являются объектами пристального внимания и многочис­ленных исследований, существуют неразработанные аспекты данного вопроса.

В каждой стране существуют свои специфичес­кие особенности осуществления сделок по слиянию и поглощению. На эти процессы оказывает влияние ряд факторов, в том числе развитость эко­номики, законодательство, состояние финансовых рынков и др. Данные особенности накладывают отпечаток на оценку стоимости компании. В процессе такой оценки специфические страновые особенности способны повлиять на достижение (недостижение) целевых показателей по производс­твенной (финансовой) стоимости в постинтеграци­онном периоде, когда сделка оказалась закрытой и объединенная компания функционирует в рамках нового статуса сравнительно короткое время.

В данном контексте задачей специалистов по сопровождению сделок по слияниям и поглощени­ям является выявление  и учет особенностей и проблем  процесса интеграции после слияний и поглощений.

Необходимость иссследования данного вопроса обусловлена тем, что ожидания от деятельности компании-цели после проведения слияния и поглощения заключены в рамки финансовых (нефинан­совых) показателей, которые впоследствии дости­гаются в постинтеграционном периоде. Не все сделки завер­шаются интеграцией после того, как произошло слияние.

Процесс интеграции затрагивает целый ряд взаимо­связанных ресурсов, среди которых - человеческие, финансовые, материальные и нематериальные ресурсы (в том числе деловая репутация, марка и другие), которые должны быть объединены в еди­ное целое за достаточно сжатый срок при непол­ноте информации. Процесс интеграции на первый взгляд кажется простым, на самом деле это не так (ряд недавних неудачных сделок является тому подтверждением). Слияние компаний AOL и TimeWarner, Sprint и Nextel, Compaq и DigitalEquipment - вот только некоторые из больших сделок, которые из-за неудачно составленного плана постинтеграции потерпели неудачу[1].

Необходимо отметить, что при транснациональной сделке указанных различий между объединяющимися компаниями может быть значительно больше. При этом осознание причастности к общей цели со стороны сотрудников присоединяемой компании может очень благотворно сказаться на достижении поставленных задач. Полезным является привлечение консуль­тантов, экспертов по планированию интеграции, обладающих богатым опытом успешных проектов. Это в большей степени обеспечит вероятность до­стижения необходимых результатов от слияний и поглощений. В этой связи очень важно пользоваться услугами независимых консультантов во избежание искажений в планировании постслияния [2].

Основная проблема, с которой сталкиваются компании в периоде постслияния - это проблемы интеграции корпоративной культуры. Достаточно проблематично оценить реальную корпоративную культуру организации, не находясь внутри нее. Публичное объявление ценностей компаний вовсе не означает, что данных ценностей в действительности придерживаются все сотрудники компании. Кроме того, точное определение корпоративной культуры может быть крайне затруднительно из-за ее конфиденциальности.

Таким образом, корпоративная культура находит свое непосредс­твенное отражение в поведении своих сотрудников. При ее определении следует обратить внимание на анализ предубеждений, веры, ценностей, норм, стиля компании. Причем следует понимать, что не существует единой правильной культуры - бывает культура, характерная для каждой конкретной ор­ганизации. В частности, в рамках одной компании может существовать много корпоративных культур (при сильной диверсификации бизнеса, множестве департаментов и т.д.).

Решению проблем постслияния корпоратив­ных культур, по нашему мнению, может способствовать реализация следующих мероприятий:

1)  разработка стратегии по интеграции перед осуществлением самой сделки, включающей анализ и описание существующей корпора­тивной структуры;  выявление различий и оценка возможности их сглаживания;  оценка возможного возникновения конфлик­та, потери мотивации и т. д.;

2) установление «мостов» между компаниями. Сюда следует отнести как проведение различных совместных корпоративных мероприятий для сближения сотрудников, так и создание единого информационного пространства между ними;

3) создание базы и механизмов для новой кор­поративной культуры (подразумевается применение системы поощрений и санкций);

4) временной фактор (только время позволяет сформировать единую команду, ориентированную на достижение четких и определенных целей в рамках единой корпоративной культуры).

Необходимо отметить, что решения про­блемы эффективного постслияния корпоративных культур может и не быть ввиду того, что компании могут оказаться несовместимы.

Другой проблемой является интеграция ак­тивов и обязательств. Основной вопрос здесь заключается в том, что на бумаге все выглядит эле­ментарно с помощью создания консолидированного баланса компании. При проведении слияний выделяют основные группы активов, которые можно консолидировать достаточно просто.

Так, сначала объединяются фи­нансовые активы двух компаний (денежные средс­тва, обращающиеся ценные бумаги и дебиторская задолженность). Затем консолидируются основные средства, запасы и прочие активы.

Однако при консолидации активов требуется детально изучить дублирующие статьи. Среди явных примеров дубли­рования можно рассмотреть долг дочерней фирмы перед материнской компанией или инвестиции ма­теринской компании в активы дочерней компании. Очевидно, что единое предприятие не может быть должно само себе. Так же как и при инвестициях материнской компании в дочернюю (инвестиции для первой - это актив, для последней - пассив). При консолидированном балансе обе статьи должны быть компенсированы. Часто внутригрупповые рас­четы затрагивают также кредиторскую и дебиторс­кую задолженности, когда контрагенты выступают должниками и кредиторами друг перед другом в течение отчетного периода. Данные взаиморасчеты должны быть исключены из анализа.

Процесс интеграции нематериальных активов является самой большой и сложной проблемой в рамках сделок слияний и поглощений по причине их сложной идентификации и редкой совместимос­ти, требующей серьезного изучения и заключений специалистов[3].

Необходимо отметить и российскую специфику постслияний. По мнению независи­мых оценщиков по оценке стоимости бизнеса и экспертов в области слияний и поглощений, она, как правило, сводится к отсутствию цивилизо­ванных методов постинтеграционного слияния по сравнению со сделками в развитых странах и процессами постслияния [4]. Иными словами, в нашей стране отсутствует культура проведения данных мероприятий и постинтеграция проводится грубо и зачастую не без использования силы и давления со стороны руководства.

Указанные проблемные моменты сводятся к тому, что перед сделкой требуется разра­ботка детального плана интеграции. В зависимости от конкретной сделки возникает в большей или меньшей степени необходимость в привлечении специалистов, экспертов, в передаче на аутсорсинг вопроса о разработке детального плана постинтег­рации.

В представленной статье была затро­нута проблема процесса постслияния, которая сводится к тому, что этому вопросу как в подготовительный период, так и в процессе слияний и поглощений зачастую не уделяется должного количества времени и усилий. Считаем целесообразным привлечение квалифицированных специалистов и экспертов для разработки постинтеграционного плана и стратегии функционирования объединенной компании.

Учет специфики российского рынка слияний и поглощений, наряду с анализом проблем процесса интеграции, должен быть принят во внимание при оценке приобретаемой компании в целях реализации ожиданий от деятельности компании-цели после проведения слияния и погло­щения, которые в настоящее время не всегда могут быть достигнуты.

Литература:

1. Белашев В. Оценка за слияние. Инструмент для быстрой перспективной оценки финансовой целесообразности проведения сделки М&А //Финансист. 2008. № 11.

2. Белышева И., Козлов Н. Оценка бизнеса для целей М&А. Инфраструктура рынка оценки в Рос­сии // Слияния и поглощения. 2008. № 1.

3.  Гохан П. Слияния, поглощения и реструк­туризация компаний. М.: Альпина Бизнес Букс. 2007.

4. Дамодоран А. Инвестиционная оценка: инс­трументы и методы оценки любых активов. 5-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. 2008.

5.  Лажу А. Искусство интеграции слияний и поглощений: руководство по слиянию ресурсов, процессов и обязательств. МакГроу-Хилл, 2008.

6. Молотников А. Слияния и поглощения. Рос­сийский опыт. М.: Вершина. 2006.

7. Репин Д., Антонова М. Причины неэффек­тивности М&А-сделок // Слияния и поглощения. 2008: №07-08. С. 33.