Макухіна Я.О., БС-09-МБ, к.е.н., доцент Тодосейчук Г.С.

Науковий керівник: к.е.н., доцент Тодосейчук Г.С.

 

Донецький національний університет економіки і торгівлі

Імені Михайла Туган-Барановського

 

ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В БАНКАХ УКРАЇНИ

 

Постановка проблеми. Ключове значення формулювання стратегії кожної організації полягає в пошуку шляхів подолання конкуренції на ринку. Тому стратегію банку можна визначити як концептуальну основу його діяльності, що визначає пріоритетні цілі, задачі й шляхи їх досягнення й відрізняє банк від конкурентів. Вона слугує орієнтиром для прийняття ключових рішень, що стосуються майбутніх ринків, продуктів, організаційної структури, прибутковості і профілю ризиків для керівників банку на всіх рівнях його діяльності, тобто вона є основою всієї системи банківського менеджменту.

Як відомо, ефективна й прибуткова діяльність банку нерозривно пов'язана із якістю та станом як фінансового менеджменту в банку в цілому, так і його складової частини, стратегічного менеджменту, що обумовлює актуальність даного питання.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Вивченням сутності, функцій, етапів та особливостей стратегічного менеджменту  в банках займалися наступні видатні вчені:

Жуков С.А., Примостка Л.О., Мещеряков А.А., Алавердов А.Р., Кириченко О.А. та інші.

Мета роботи. Метою даної роботи є вивчення сутності та основних особливостей стратегічного менеджменту в банках України.

Виклад основного матеріалу. Стратегічний менеджмент у банку являє собою управлінський процес підтримки відповідності між цілями банку і наявними в нього ресурсами в умовах постійної зміни ринку і правил державного регулювання.

Ціль стратегічного банківського менеджменту — розробка, впровадження і розвиток таких нових напрямів банківської діяльності і банківських продуктів, які б забезпечували зростання частки завойованого ринку, прибутків банку і як наслідок — збільшення ринкової вартості кредитної організації.

Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу і базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування та опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах відсутні подробиці, деталізація положень та точні дати виконання. Такий план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення є обов’язковими при формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів.

Стратегічне планування має на меті визначення основних ідей, цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка служить основою для прийняття ключових рішень щодо допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності, бажаного рівня прибутковості [1].

В умовах стабільного середовища стратегічний план не потребує постійного оновлення та коригування. У такому разі формулювання стратегії не справляє значного впливу на діяльність банку. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічний план стає життєво необхідним елементом забезпечення успішної діяльності банку. У сучасному світі важко знайти ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу різноманітних чинників. Нові досягнення у сфері комп’ютерних систем та засобів зв’язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Тому й стратегічне планування перетворилося на обов’язкову складову ефективного управління банком.

Найважливішою умовою забезпечення ефективного процесу стратегічного планування є розроблення концепції розвитку банку, від правильного вибору якої залежить його ринкова стабільність у довгостроковому плані.

Як підтверджує міжнародний досвід, у сучасних умовах проблема виготовлення ефективної концепції розвитку повинна розглядатися з позиції визначення основних потреб клієнтів і їх ефективного задоволення. Щодо банку критерієм вибору концепції розвитку можуть служити відповіді на такі питання:

- хто є клієнтом банку;

- які потреби клієнтів банк може задовольнити;

- за рахунок яких ресурсів будуть задовольнятися ці потреби.

На основі обраної концепції визначають мету і встановлюють завдання, що стають орієнтиром для менеджменту при реалізації процесу стратегічного планування. Цілі повинні бути взаємно підтримуваними, тобто спільними й несуперечливими на всіх рівнях ієрархії. Прийоми й рішення, що сприяють ефективному досягненню однієї мети, не повинні суперечити невиконанню інших цілей [2].

      Процес стратегічного планування визначається наявністю таких умов:

1) можливість коректування перегляду планів, обумовлених такими причинами: - погіршення фінансового стану; - утрата конкурентоспроможності; - слабка адаптація до маневрів конкурентів; - утрата частини ринку;

2) наявність глобальної системи стратегічного контролю, що відстежує: - зміну частини ринку, що обслуговується; - ступінь охоплення ринку; - порівняльну конкурентоспроможність; - відносні показники якості послуг; - їх вартість; - організацію обслуговування клієнтів; - ефективність комунікаційних систем; - відносини з клієнтами, конкурентами, посередниками і контактними аудиторіями;

3) готовність помічника банку до необхідних реорганізацій, залучення у разі потреби фахівців, розвитку інформаційної бази банку, розроблення заходів для оптимізації оплати роботи, поліпшення умов роботи, удосконалення внутрішнього контролю.

Існує багато підходів і поглядів на елементи стратегії банку, що відображаються у стратегічному плані. Компонентами стратегії банку є:

·        діагноз початкового положення банку - зовнішній аналіз, внутрішній аналіз і аналіз конкурентного середовища;

·        аналіз факторів, що впливають на стратегію банку;

·        формулювання стратегічних цілей банку і шляхів їх досягнення.

Виготовлення концепції розвитку банку й установлення цілей визначають необхідність оцінки зовнішнього середовища функціонування банку, що передбачає аналіз ряду зовнішніх щодо банку факторів. Сукупність зовнішніх факторів можна класифікувати за такими групами:

- політичні (фіскальна й грошово-кредитна політика, законодавча база, нормативні акти й ін.);

- економічні (темпи інфляції, рівень зайнятості, платіжний баланс, стабільність національної валюти);

- ринкові (демографічні умови, життєві цикли товарів і послуг, розподіл доходів населення, рівень конкуренції);

- культурні (морально-етичні норми, тенденції культурного життя, освітній рівень);

- технічні;         .

- міжнародні (експансія транснаціональних фінансових корпорацій, зміна валютного курсу, обмеження в торгівлі й переміщення капіталів, інвестиційна привабливість).

Аналізуючи зовнішні фактори, необхідно виділити сукупність потенційних зовнішніх небезпек і можливостей, викликаних різною спрямованістю їхнього впливу на банківську діяльність. Так, наприклад, короткочасне введення норми 100% резервування залишків засобів за лоро-рахунками банків-нерезидентів в українських банках у національній валюті негативно вплинуло на ефективність діяльності банків, що активно працювали та залучали значні обсяги ресурсів через зазначені рахунки. Разом із тим банки, що мали альтернативні джерела залучення ресурсів, одержали додаткові зовнішні можливості для підвищення прибутковості своїх активів [3].

Зовнішній аналіз містить оцінку поточного стану зовнішнього середовища, у якому функціонує банк і його конкуренти. Аналіз повинний бути зосереджений у таких сферах: нормативному середовищі; економіці; конкуренції; технології й автоматизації; соціально-політичних питаннях; ділянці ринку й потенціалі прибутку.

Для використання зовнішніх можливостей банк повинний володіти визначеними внутрішніми ресурсами. Крім того, проблеми, зв'язані із зовнішніми небезпеками, можуть бути ускладнені наявністю слабких внутрішніх сторін банківської організації. Тому важливо здійснювати облік і аналіз факторів, що дають можливість знайти й оцінити сильні внутрішні й слабкі сторони банку. При цьому виділяють різні напрямки внутрішнього аналізу, зокрема: маркетингової діяльності; фінансового стану банку; ефективності управління банківськими операціями; управління людськими ресурсами.

Внутрішній аналіз складний і може бути проведений по можливості об'єктивно. Насамперед висвітлюються такі сфери: організаційна структура; людські ресурси;   автоматизована система управління (АСУ); функціонування; продукти й послуги; надання послуг; маркетинг; престиж банку; політика.

Здійснення стратегічного управління припускає вибір стратегії і розроблення плану заходів щодо її реалізації. Структура стратегічного менеджменту може бути представлена такими організаційними етапами, поступова реалізація яких забезпечить максимально ефективне стратегічне управління сучасним комерційним банком:

1        Діагностика нинішнього становища банку (ситуаційний аналіз).

2        Визначення стратегічного бачення діяльності банку.

3        Формулювання місії і стратегічних цілей.

4        Визначення стратегічного підходу й оцінка альтернативних стратегій.

5        Аналіз стратегічного вибору банку.

6        Затвердження і реалізація стратегії.

7        Оцінювання результатів впровадження стратегії і можливих коригувань стратегічного плану [4].

Розглянемо докладніше особливості виконання цих етапів, закріплених, як правило, у спеціальному внутрішньобанківському регламенті, метою якого служить забезпечення функціонування ефективної системи стратегічного планування й управління банком.

Етап 1. Ситуаційний стратегічний аналіз.  Оскільки розроблення стратегій пов'язане з визначенням того, наскільки можливості банку відповідають навколишньому конкурентному середовищу, стратегічний аналіз повинен містити в собі як зовнішній аналіз конкурентного середовища діяльності банку, так і внутрішній аналіз ресурсів і можливостей банку.

У процесі зовнішнього аналізу, що передбачає розгляд стану банківської галузі в цілому, послідовно проводяться:

·                   вивчення економічних, політичних, правових, соціально-демографічних і технологічних характеристик розвитку фінансового ринку і суспільства в цілому, визначення ймовірних сценаріїв зміни економічної ситуації і прогнозування динаміки зовнішніх факторів, що її характеризують;

·                   сегментація ринку банківських послуг, аналіз основних тенденцій попиту та пропозиції на виділених сегментах;

·                   оцінювання поточної конкурентної позиції банку на виділених сегментах ринку.

Після аналізу можливих сценаріїв розвитку економічної ситуації відбувається добір ключових факторів, тобто тих зовнішніх факторів, що можуть істотно вплинути на показники і результати діяльності банку (наприклад, на зміну обсягу залучених ресурсів, прибутковість його операцій та ін.) [5].

Якщо зовнішній аналіз спрямований на виявлення і визначення ступеня впливу факторів, що діють із зовні, то внутрішній аналіз націлений на оцінку особливостей самого банку, являючи собою другу частину ситуаційного аналізу.

При проведенні внутрішнього аналізу оцінюються: фінансовий стан банку; якісні й кількісні характеристики наданих послуг порівняно з аналогічними послугами і продуктами конкурентів; існуюча клієнтська база банку і динаміка її зміни; адекватність організаційної структури банку його завданням; достатність рівня кваліфікації банківського персоналу.

Ретельна всебічна перевірка стану справ у кожній з цих галузей визначає в остаточному підсумку успіх стратегічного планування. Порівняння оцінки сьогоднішнього стану банку (тобто результатів внутрішнього аналізу), ринку і його потенціалу (тобто результатів зовнішнього аналізу) складає суть розглянутого нижче аналізу сильних і слабких сторін, можливостей і небезпек, так званого SWOT-аналізу.

Інформаційною базою для застосування цього досить популярного в закордонних банківських менеджерів інструмента стратегічного управління є результати обох напрямків ситуаційного аналізу.

Так, внутрішній аналіз пов'язаний з дослідженням різних аспектів функціонування банку (фінансових, організаційних, технологічних та ін.) і дозволяє визначити або ступінь їх найбільш доброякісного впливу на діяльність банку (сильні сторони), або найбільш уразливі сторони його діяльності (слабкі сторони). Завданням же зовнішнього аналізу є визначення позитивних тенденцій (можливостей) і потенційно негативних факторів (небезпек), через вплив яких виявляється дія зовнішнього (стосовно банку) середовища. Тому метою SWOT- аналізу є дослідження взаємодії різних за походженням стратегічних факторів, іншими словами, визначення впливу найбільш істотних небезпек і можливостей ринку на сильні і слабкі сторони діяльності банку. Він повинен насамперед показати, які саме негативні зовнішні фактори можуть послабити досягнуту конкурентну перевагу банку в тих чи інших напрямах діяльності, і які можливості ринку на даному етапі дозволяють зміцнити раніше слабкі позиції банку [6].

Етап 2. Визначення стратегічного бачення.  Поняття «стратегічне бачення діяльності банку» можна визначити в такий спосіб: це довгострокова установка, розроблена вищою керівною ланкою, що конкретизує базові цінності організації і відповідає на запитання:

·                   як будуються відносини банку і всіх пов’язаних з його діяльністю осіб, тобто акціонерів, клієнтів, персоналу і представників зовнішнього середовища, у якому він функціонує?

·                   як співвідносяться стратегічні цілі діяльності банку і розвиток перспективних напрямів його діяльності, показники росту її масштабів та ефективності?

·                   у чому полягають основні принципи політики банку щодо стилю керівництва, організації діяльності, управління кадрами, фінансами, а також маркетингу і впровадження нових технологій?

·                   які ціннісні орієнтири щодо етики, принципів і норм поведінки банківських працівників?

Іншими словами стратегічне бачення банку покликане сприяти формуванню загальної ідеології його діяльності шляхом конкретизації найважливіших задач і реально досяжних цілей для всіх організаційних одиниць. Воно повинне служити джерелом натхнення для виконання повсякденних обов’язків, бути мотивуючою і ведучою силою, що гармоніює з корпоративною культурою, нормами етики і цінностями банку. Відповідно до особливостей, властивих стратегічному баченню і банківській корпоративній культурі, формулюється більш коротка характеристика стратегічної орієнтації, так звана місія банку, що являє собою чітко виражену причину його існування.

Етап 3. Формулювання місії і визначення стратегічних цілей банку. Основною метою місії банку є визначення поточних і перспективних напрямків діяльності, в яких знаходять відображення: обсяг поточних і нових операцій; розмір ринку і географічне охоплення. При цьому визначається, у яких галузях банк уже має перевагу над конкурентами і де необхідно прикласти зусилля, щоб досягти стійкої конкурентної переваги.

Головна ідея, чітко виражена в заяві про місію, стосується визначення пріоритетів стратегічного плану банку. При цьому виявляються головні можливості стабільного росту (на основі результатів зовнішнього аналізу) і ті можливості, які необхідно реалізувати з метою підвищення ефективності банківської діяльності і досягнення конкурентної переваги. Таким чином, місія банку містить систему основних принципів і пріоритетів, що будуть визначати подальшу стратегічну діяльність на всіх рівнях банку [7].

Варто зауважити, що при виробленні місії сучасного банку найбільшу увагу необхідно звертати насамперед на визначення кола майбутніх клієнтів та ідентифікацію їхніх потреб. Отже, місія банку мусить передбачати забезпечення не тільки його комерційних інтересів, а й інтересів тих, від кого безпосередньо залежить стабільність його розвитку. Цю точку зору відображає концепція соціально етичного маркетингу, що стала переважаючою в ідеології провідних закордонних і транснаціональних компаній.

Етап 4. Визначення стратегічного підходу та оцінка альтернативних стратегій.  Кожен конкретний банк повинен застосовувати індивідуальний стратегічний підхід. Так, забезпечення стабільного росту — безперечно головна мета банку, але вона не може бути єдиною основою при виборі стратегії. При прийнятті тієї чи іншої стратегії потрібно враховувати також унікальні особливості конкретного банку, виявлені в процесі стратегічного аналізу.

Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підходів:

·     вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурентну перевагу;

·        вибір напряму розвитку банку;

·        вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

Перш ніж приступити до розгляду проблеми розроблення основних стратегічних напрямів, важливо визначити основу, на якій банк буде розвивати конкурентоспроможність і забезпечувати ефективність своєї діяльності. Цю основу для підтримки конкурентного рівня часто називають основною стратегією або рушійною силою стратегії [8].

Далі банку необхідно визначити альтернативні напрями своєї діяльності, завдяки яким стане можливою реалізація тієї чи іншої базової стратегії. Альтернативами в даному аспекті для банку є такі підходи. «Нейтралітет»: означає ту ситуацію, в якій банк продовжує наслідувати поточні стратегії, незважаючи на зміни зовнішніх умов. «Відступ»: вибір, при якому часткове чи повне припинення діяльності в конкретній галузі буде найбільш розумним. «Консолідація операцій»: мається на увазі зміна методів діяльності банку, хоча набір цільових продуктів і ринків може залишатися незмінним. Приклад — збереження частки банку на швидко зростаючому ринку. «Більш повне охоплення ринку»: завжди існують стратегічні можливості для розширення присутності банку на ринку. Підвищення якості послуг або розширення асортименту продуктів і послуг, впровадження фінансових інновацій, посилення маркетингу — усе це могло б слугувати засобом більш повного охоплення ринку. «Розроблення і впровадження нових продуктів»: часто банки відчувають, що консолідація їх продуктів/ринків не приносить очікуваних результатів і шукають альтернативи. У разі розроблення нових продуктів і послуг банк, продовжуючи зміцнювати свої позиції на традиційних ринках, паралельно збільшує кількість нових продуктів. «Проникнення на нові ринки»: як і в попередньому випадку банк підтримує існуючі продукти, одночасно завойовуючи нові сфери ринку. Це означає пошук нових сегментів, використання нових методів у просуванні продуктів та послуг або завоювання нових регіональних ринків. «Диверсифікація діяльності» (розширення діапазону діяльності): в основі диверсифікації лежать стратегії за яких банк намагається відійти від концентрації на декількох продуктах, послугах чи ринках.

Для кожного стратегічного напряму також необхідно вибрати методи, за допомогою яких повинен здійснюватися його подальший розвиток. Ці методи поділяються на три види: використання власних ресурсів; придбання філій, злиття і поглинання; створення стратегічних альянсів, фінансово-промислових груп і конгломератів.

Подібно до більшості стратегічних рішень вибір між цими методами включає вибір на основі таких критеріїв, як витрати, терміни й ризик. Процес вибору між даними альтернативами оцінюєть­ся в кожному конкретному випадку по-різному. Певний вибір безпосередньо залежить від умов, у яких працює банк і позиції керівництва та власників банку.

Етап 5. Аналіз стратегічного вибору банку. Цей етап є одним з найбільш важливих кроків процесу стратегічного менеджменту, і для оцінювання стратегічних альтернатив необхідно застосовувати строгу методологію.

Абсолютно очевидно, що банк не може скористатися всіма альтернативами. Для того щоб зробити найбільш правильний вибір, банк повинен визначитися з таким:

1. Які з можливостей вибору найбільше відповідають стратегічному баченню і місії банку?

2. Чи існують такі економічно привабливі альтернативи (наприклад, закриття філій), які не можна реалізувати з політичних чи соціальних міркувань?

3. Які з альтернатив найбільш імовірно забезпечать найвищий дохід з урахуванням ризику на власний капітал і дозволять максимізувати прибуток акціонерів?

Від відповіді на перелічені вище запитання залежить те, наскільки банк виявиться здатний визначити ті можливості вибору, що є пріоритетними в стратегічному плані. Крім того, керів­ництво банку мусить скористатися за можливості додатковими критеріями, що характеризують привабливість тієї чи іншої аль­тернативи.

Іншим методом, дуже корисним у даному аналізі, є ресурсна сегментація цільових ринків. На основі вищенаведеного аналізу банк може оцінити витрати, пов’язані з розвитком надання послуг населенню, і використовувати дану інформацію в процесі стратегічного вибору серед ряду альтернатив.

Після того, як керівництвом банку буде проаналізовано різні альтернативні стратегічні підходи до бачення подальшої діяльності і обрано найоптимальніший з них, можна приступати до наступного етапу здійснення стратегічного менеджменту: визначення конкретних стратегічних завдань на майбутній період і побудови стратегічного плану.

Етап 6. Побудова та затвердження стратегічного плану розвитку комерційного банку в плановому періоді. Після розроблення стратегій банку в різних галузях його діяльності необхідно поставити конкретні завдання з їх реалізації перед конкретними виконавцями, тобто необхідно скласти план погоджених дій усіх підрозділів банку. Саме цей план дій має перевести обрані й обґрунтовані в процесі планування цілі і стратегії в практичне русло.

Стратегічний план дій має бути розроблений для кожного визначеного при формулюванні стратегій сегмента ринку і відповідних йому продуктів. У цьому документі мають бути відбиті такі основні моменти: завдання, розписані за підрозділами і відповідальними виконавцями; терміни виконання завдань; підсумкові та інші якісні контрольні показники: документи, інструктивні й методичні матеріали; кількісні контрольні показники; етапи контролю і значення контрольних показників на ці моменти.

Для кожного стратегічного завдання вказується: назва; ціль; задачі; послідовність заходів, необхідних для реалізації поставлених цілей; посадова особа, відповідальна за захід; список дій, необхідних для реалізації даної стратегічної задачі.

Етап 7. Стратегічний контроль і коригування стратегічних планів. Контроль виконання стратегічного плану є постійним елементом стратегічного управління і необхідною умовою самого існування системи стратегічного планування. Контроль виконанням стратегічного плану здійснюється топ-менеджером банку, групою стратегічного планування, координатором стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, відповідальними за виконання заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється, як правило, у двох напрямах: за термінами і за суттю.

Контроль за термінами означає щоденне зіставлення з контрольними термінами звітів відповідальних посадових осіб про виконання заходів і дій стратегічного плану.

Контроль виконання стратегічного плану за суттю означає аналіз виконаних заходів з погляду досягнення заданих параметрів стратегічної задачі. У результаті керівництво банку одержує відповіді на такі запитання:

·        чи отримано конкретні передбачені планом результати?

·        чи містять отримані результати недоліки, здатні сповільнити реалізацію наступних стратегічних задач?

·        які наступні заходи не зможуть бути виконані у встановлений термін через вказані недоліки?

Вживання оперативних заходів і коригування стратегічного плану є необхідною умовою ефективності системи стратегічного планування. Цей елемент і означає, власне, стратегічне управління. Він включає: аналіз причин відхилень виконання стратегічного плану; вживання оперативних заходів з метою виконання наступних стратегічних завдань і дій у встановлений термін; коригування стратегічного плану відповідно до нових обставин, якщо виконання наступних задач і дій є неможливим чи недоцільним [9].

Результати аналізу оформляються спеціальним звітом, що повинен містити крім зазначення відхилень основні причини їх появи.

Подальше коригування стратегічного плану може полягати у: перенесенні термінів окремих дій чи заходів; додаванні нових дій, завдань або навпаки, виключенні визнаних недоцільними дій чи заходів; зміні формулювання стратегічних цілей і задач; розроблення нової стратегії або визнання затвердженої стратегії недоцільною.

Висновки. Виявлені в процесі стратегічного контролю й аналізу істотні розходження між позначеною стратегією, місією або навіть стратегічним баченням і реальним станом справ, означають початок нового циклу стратегічного планування. Тут настає, як правило, переломний момент в організації стратегічного менеджменту: якщо керівництво банку зуміє створити гнучку і прозору методологію, яка дозволить оперативно повертатися до вихідних позицій розроблення різних складових стратегії, перегляд стратегічних параметрів діяльності цього банку пройде найбільш ефективно й безболісно.

Така ситуація особливо характерна для стратегічного менеджменту у вітчизняних компаніях і банках: почавши впроваджувати стратегічне управління, керівництво не доводить цей процес до логічного завершення, обмежившись тільки загальними формулюваннями стратегії і не забезпечивши зворотного зв'язку між її компонентами, і намагається відразу оцінити результати. Написавши і затвердивши один стратегічний план і раптово зіткнувшись з непередбаченими обставинами, такі компанії відчувають безглуздість складеного з такими зусиллями стратегічного плану, що призводить до негативної оцінки стратегічного менеджменту як такого. Така характерна риса є не єдиною особливістю впровадження стратегічного управління у вітчизняній банківській системі. Незважаючи на наявність фундаментальної теоретичної бази і доступу до вивчення багатого досвіду західних банків, інструменти стратегічного управління в практичній діяльності більшості вітчизняних банків або не використовуються взагалі, або у кращому випадку використовуються з неповною віддачею. Викликаний такий стан речей як об'єктивними, так і суб'єктивними причинами. Втім, і перехід до ринкової економіки також не підсилив роль стратегічних підходів в управлінні банками, причому, як колишніми державними, так і новоствореними, котрі завдяки спри­ятливій державній політиці могли привласнювати частину інфля­ційного і спекулятивного доходу, не надто ускладнюючи собі життя проблемами завоювання конкурентної переваги, обумовленої не доступом до певних пільг і високими бар'єрами для входження до галузі, а реальною прибутковістю і довгостроковою ефективністю банківської діяльності. Крім того, слабкість кредитного портфеля, брак кваліфікованого персоналу, мінлива економічна ситуація, брак інформації і втручання держави у фінансовий сектор — також заважали появі можливості створювати ефективні стратегії і складати які-небудь довгострокові плани.

Однак на даний момент вітчизняний ринок банківських послуг досяг у своєму розвитку того моменту, коли минулий етап природного відбору і концентрації капіталів банкам, що вже пройшли етап природного відбору і концентрації капіталів, стає на ньому занадто тісно. Така ситуація рано чи пізно призведе до того, що вироблення правильної стратегії стане основним фактором виживання банку в наростаючій конкурентній боротьбі. Тому своєчасне і недвозначне усвідомлення необхідності стратегічного менеджменту дозволяє зробити процес впровадження цієї системи найбільш безболісним і здійснити це з мінімальними витратами коштів і часу.

На жаль, найбільш поширеним у світовій практиці є інший варіант, коли введення системи стратегічного управління відбувається після дії ряду факторів, що свідчать про те, що затримка її введення може обернутися для банку непередбаченими наслідками. Серед факторів прийнято виділяти такі: незадовільний фінансовий стан; зростаючий тиск конкурентів; несподівані й незаплановані серйозні втрати; стратегічний шок. Ці фактори розміщені в порядку збільшення негативного впливу на банківську організацію, а отже, і зростання необхідності невідкладного введення системи планування.

Крім перелічених вище факторів, на нагальну потребу вдосконалення стратегічного управління в сучасному банку вказує подальша лібералізація, розвиток і поглиблення окремих сегментів ринку банківських послуг, що тягне за собою неминуче посилення конкуренції між банками за стратегічну присутність на цих сегментах. У даному аспекті ключовим питанням стратегії банку може стати ступінь його спеціалізації, яку він повинен розвивати і підтримувати й надалі.

На даному етапі розвитку вітчизняного фінансового ринку головною перешкодою на шляху подальшого впровадження стратегічного менеджменту до загального контуру управління банком є не відсутність ресурсів або нестабільність зовнішнього середовища, а нерозуміння або небажання зрозуміти життєво важливе значення таких методологій з боку багатьох банківських керівників, а головне — переважного числа рядових співробітників. Однак наразі у сфері стратегічного управління наступив насправді переломний момент: досить стійка тенденція стабілізації економічного життя в країні, а відповідно, і фінансових ринків викликає все більшу активізацію конкурентної боротьби між банками України. Крім того, довгострокова стабілізація рано чи пізно приведе на вітчизняний ринок і великі закордонні банки, які обмежували в минулому свою присутність в Україні саме через непередбачуваність зовнішніх умов роботи.

Література

1. Кириченко О. А. Банківський менеджмент: навч. посіб. / [Кириченко О. А., Гіленко І. В., Роголь С., Сиротян С. В.]. – К.: Знання-Прес, 2010. – 438 c.

2. Примостка Л. О. Фінансовий менеджмент у банку: підруч. / Л. О. Примостка. – [2-ге вид., доп. і перероб.]. – К.: КНЕУ, 2010. – 468 с.

3. Жуков С. А. Маркетинг в банку. Опорний конспект: навч. посіб. / А. С. Жуков. – К.: Кондор, 2010. – 182 с.

4. Васюренко О. В. Банківський менеджмент: посіб. / О. В. Васюренко. – К.: Видавничий центр «Академія», 2009. – 320 с. (Альма-матер).

5. Козьменко, С. М. Стратегічний менеджмент банку [Текст] : навч. посібник / С. М. Козьменко, Ф. І. Шпиг, І. В. Волошко. – Суми : Університетська книга, 2010. – 752 с.

6. Прахова, Т. Понятие и сущность конкурентоспособности [Текст] / Т. Прахова // Сборник научных трудов СевКавГТУ. – 2009. – № 2. – С. 48–52. – Серия “Экономика”.

7. Рац, О. Ефективність функціонування підприємства як основа формування його конкурентоспроможності [Текст] / О. Рац // Економічний простір. – 2009. – № 23 / 2. – С. 273–281.

8. Карчева, Г. Проблеми і перспективи розвитку банківської системи України [Текст] : збірник наукових праць / НБУ ; Мін-во освіти і науки України. – Суми : Мрія-1, УАБС, 2012. – Т. 7. – С. 7-10.

9. Люзняк, М. Е. Шляхи підвищення конкурентоспроможності банку на регіональному ринку [Текст] / М. Е. Люзняк // Вісник Національного банку України. – 2010. – № 1. – С. 58–63.