Економічні науки/ 5. Управління трудовими ресурсами

Бочарова Н. О., к.е.н., доцент кафедри організації виробництва і агробізнесу, Тупік І.Ю., Виноградова А. М.

Таврійський державний агротехнологічний університет, м. Мелітополь, Запорізька обл., Україна

Теотетичні основи мотивації праці на підприємств

Актуальність. Спонукальним мотивом до високопродуктивної праці є задоволення особистих потреб людей. При цьому зростання продуктивності праці пов'язане, в першу чергу, з особистими якостями і мотивами кожного працівника, вмінням працювати у команді. Від так удосконалення системи мотивації праці доцільно ґрунтувати на провідній ролі людського чинника в успішному господарюванні та поліпшенні віддачі всіх видів ресурсів з орієнтацією на кінцевий результат. Дані обставини обумовили вибір теми і актуальність написання статті .

Аналіз попередніх досліджень і публікацій. При дослідженні індивідуальної і групової мотивації працівників були проаналізовані наукові результати, що викладені у працях Баєвої О.О., Гривківської О.В., Богині Д.П., Семикіної M.B. та інших.

Метою статті є аналіз індивідуальної і групової мотивації, як важливого фактора підвищення трудової діяльності.

Виклад основного матеріалу. Практично мотивацію праці можна поділити на індивідуальну і групову. До індивідуальної та групової мотивації відносяться матеріальні та нематеріальні стимули. До індивідуальної можна віднести: індивідуальну відрядну заробітну плату; бонуси; премії; збагачення змісту праці (забезпечення більш цікавою роботою з майбутньою можливістю посадового і професійного зростання); індивідуальну винагороду; цінні подарунки і почесні грамоти; за особливі заслуги – нагородження медалями і орденами, присвоєння почесних звань.

Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем мотивує ініціативу людей, формує в них прихильність організації, привертає до неї нових працівників. Безумовно, що ні одна система матеріальної винагороди не може повністю враховувати характер і складність праці, особистий внесок працівника і весь обсяг роботи, оскільки багато трудові функції взагалі не фіксуються в нормативних актах і посадових інструкціях.

Багато працівників, що одержують у вигляді матеріальної підтримки додаткові виплати, часто не сприймають її належним чином, а тому й недооцінюють.

В системі преміювання потрібно: проаналізувати мету преміювання, визначити, за які показники праці робітник може отримати премію, ув’язати премію безпосередньо з результатами роботи, щоб працівник міг бачити прямий зв’язок між тим, як він працює, і розмірами премії, формулювати умови преміювання так, щоб робітник знав суму премії та за що вона виплачується, виплачувати премію якомога швидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги, розробити ряд стимулів, які заохочують працівника брати на себе відповідальність і проявляти себе у роботі. Але разом з тим не варто у системі преміювання: робити так, щоб премії замінювали заробітну плату, винагороджувати поганих працівників за задовільні показники замість відмінних. Надаючи працівникові додаткову оплату, організація має подбати про те, щоб на цю суму припадало щонайменше податкових стягнень і щоб, таким чином, було найбільше вигоди для працівника [4, с.313].

До групової мотивації відносять: участь у справах організації; перспектива опанувати нові знання і навички (групові тренінги); створення умов для формування професійної гордості, відповідальності за роботу (наявність відомої частки ризику, можливість домогтися успіху); мотив першого дня роботи; забезпечення можливостей виразити себе у праці, публічне визнання; дошка пошани; атмосфера взаємної поваги у колективі, довіра.

Участь у справах організації – кожен працівник хоче відчувати себе частиною організації, а беручи участь у справах організації, він задовольняє цю свою потребу.

Групові тренінги дають змогу опанувати нові знання, підвищити свою кваліфікацію, це в свою чергу допоможе у розвитку професійних навичок.

Спільними стимулами, що спонукають людину краще працювати є: гроші; повага; самоствердження, відчуття приналежності до організації; приємна робоча обстановка; похвала; гнучкий графік роботи; усвідомлення себе членом команди; дозвіл приходити на роботу в повсякденному одязі; можливість внесення ідей і пропозицій; службові відрядження; необов'язковість відряджень і поїздок; можливість вчитися; кар'єра; товариські відносини; визнання заслуг; винагороду; можливість працювати вдома; знижки в магазинах компанії; незалежність; творча атмосфера; подяку за понаднормову роботу; почуття впевненості в роботі; співпрацю з іншими людьми; усталений робочий процес; довіру керівництва.

Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності.

До групової мотивації також можна віднести поліпшення умов праці. Це найгостріша проблема сьогоднішнього дня. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності. Надання академічної відпустки раз на кілька років також є стимулюючим засобом. Такі відпустки дозволяють хорошим працівникам підвищувати кваліфікацію за рахунок читання спеціальної літератури та ін або просто розслабитися і знайти нові ідеї для своєї роботи [1, с.251]. Зауважимо, що між індивідуальною та груповою мотивацією є зв'язок.

Однією з форм групової мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких форм організації праці. Найяскравішим прикладом поєднання індивідуальної та групової мотивації,що пропонується зараз в якості прикладу застосування закордонного досвіду в Україні,є запровадження засад біхевіоризму.

Зокрема, вивчаючи сучасні методологічні підходи та теорії мотивації праці, можна дійти висновку, що коли національна економіка перебуває на депресійному відрізку або потрапляє у "довгу хвилю" криз, і чинники матеріальної мотивації з цих же причин унеможливлюються, перевагу здобувають чинники, описані у праксеології, а також спільною з нею концепцією "людських відносин" і так званою школою "біхевіоризму", або школою людських стосунків.

Школа людських стосунків з'явилася на початку 30-х рр. у СІНА. Предметом її дослідження стало те, що залишилося поза увагою класичної школи менеджменту, а саме психологічні мотиви поведінки людей у процесі виробництва: "групові стосунки", "групові норми", проблеми "конфлікту та співпраці", комунікаційні бар'єри, неформальна організація. В рамках цієї школи одна з її засновників, М. П. Фоллетт, визначила менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей". Розвиток цього напрямку отримав назву школи поведінкових наук (біхевіористичний напрямок) і досить широко використовувався організаціями у середині 60-х років. На відміну від авторитарної системи контролю і керівництва, яку розвиває класична школа менеджменту, тут переважає ідея участі працівника в управлінні. А застосування праксеологічного підходу до менеджменту визначає максимальну його участь у цьому процесі.

У вітчизняній літературі така школа найкраще презентована професором И.С. Завадським [27]. У його ґрунтовних працях з методики та методології менеджменту в історичному аспекті розглянуто становлення та розвиток біхевіористичного вчення, починаючи від Хуго Мюнстерберга (1863-1916). У 1913 р. він опублікував книгу "Психологія і промислова ефективність", в якій доводив необхідність "пошуку шляхів впливу на суб'єкт із тим, щоб він поводив себе відповідно до інтересів менеджменту".

Вивчаючи сучасну методологію та теорію мотивації праці необхідно зосередити увагу на школі "людських відносин" і, зокрема, течії "кооперативної поведінки". Найяскравішим представником цієї школи є лауреат Нобелівської премії, професор Герберт Саймон. Згідно з його концепцією "економічного біхевіоризму" мотивація розглядається з точки зору групової кооперативної поведінки, що рішення в організації приймаються її членами колективно, а їхні здібності до раціональних дій обмежуються одержаними раніше переконаннями, симпатіями, особистими прагненнями людей і такими психологічними обмеженнями, як ємність пам'яті і швидкість оброблення інформації. У цьому контексті Г. Саймон користується терміном "організаційна рівновага". Якщо умови задовольняють члена організації - організація стійко ефективна.

Контакти з організацією здійснюються за власною шкалою цінностей. Кожний член організації періодично вирішує, чи повинен він залишатися її членом. Якщо він вирішив, що задоволення від роботи в організації перевищує втрати, то він залишається, якщо ні - йде. Він оцінює позитивні і негативні результати за власною шкалою цінностей, яка може значно відрізнятися від шкали інших працівників. Якщо організації не вдалося забезпечити своїх членів явною перевагою задоволеності над незадоволеністю, вона втратить деяких із них. Це може продовжуватися, доки не буде встановлено рівновагу між позитивними і негативними оцінками перебування працівника в організації. Якщо забезпечити позитивний баланс не вдасться, організація припинить своє існування [57].

Переваги запропонованої моделі полягають у наступних аспектах: підвищенні ступеня адаптації управлінських рішень до виробничої ситуації на рівні підприємства і його підрозділів, первинних трудових колективів; здобутті та регулюванні достатньо стійкої організаційної рівноваги, необхідної для стабілізації роботи колективів особливо в умовах, наближених до екстремальних; генералізації управлінських рішень та здійсненні функцій управління людьми, грунтуючись на бажаннях, реальному задоволенні потреб та мотивів працівників, тобто на основі праксеологічного підходу.

Таким чином, неможливо правильне стимулювання найманих працівників без урахування їх трудових мотивацій. Саме на цьому принципі і повинна будуватися система стимулювання, яка повинна бути гнучкою, легко змінюватися по відношенню до різних категорій персоналу. Хоча праця в Україні на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі (що залежить від рівня життя), після якої гроші стануть умовою нормального життя, збереження людської гідності. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити потреби у творчості, досягненні успіхів та інші. Саме тому менеджер повинен уважно спостерігати за працівниками підприємства, щоб визначити, які активні потреби рухають ними.

Література:

1. Недашківській М.М. Менеджмент персоналу/Академія ДПС України, 2002.

2. Орбан-Лембрик Л.Е. Психологія управління.-К.:Академвидав, 2003.

3. Осовська Г.В. Управління трудовими ресурсами.-К.:Кондор, 2003.

4. Панченко Є.Г. Менеджмент персоналу.-К.:2005.

5. Подсолонко Е. Менеджмент: теория и практика/Е. Подсолонко –К.:Вища школа, 2000.

6. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: підручник. / Ф.І. Хміль.-К.: Академвидав, 2003.

7. Баєва О. Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини як базисна основа мотивації// Персонал.- 2005.- №9.

8. Гривківська О.В. Проблеми мотивації праці управлінського персоналу. // Актуальні проблеми економіки. – 2009 - № 9.

9. Богиня Д.П., Семикіна M.B. Трудовий менталітет у системі мотивації праці. — Кіровоград: Поліграф-Терція, 2010.

10. Сікорака Л.О. Мотивація до навчання в системі підвищення кваліфікації державних службовців(на матеріалах Кіровоградської обласної державної адміністрації) магістр управління навчальним закладом Людмила Олексіївна Сікорака, -К,2004.-120с.