Климчук А.О., Бакалінська В.М

УМОВИ І ЧИННИКИ ЯКОСТІ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

У статті проаналізовані основні тенденції дослідження сутності поняття якості прийняття управлінських рішень та з’ясовані підходи щодо узагальнення чинників, які впливають на якість управлінських рішень.

В статье проанализированы основные тенденции исследования сущности понятия качества принятия управленческих решений и выяснены подходы относительно обобщения факторов, которые влияют на качество управленческих решений.

The paper analyzed the main trends survey essence of the concept of quality management decisions and clarified approaches to the synthesis of factors that affect the quality of managerial decisions.

Як і будь-який продукт людської праці, управлінське рішення може бути «хорошим» або «поганим». Формалізацією життєвих оцінок «хороший–поганий» є, як відомо, поняття «якість». Під якістю розуміють сукупність споживчих властивостей продукту, що характеризують його відповідність призначенню даного продукту. Відповідно до приведеного тлумачення даного поняття якість управлінського рішення – це міра забезпечення управлінським вирішенням досяжності тих результатів, задля яких це рішення розробляється. Кажучи про дане рішення як про якісне, ми даємо йому позитивну інтегральну оцінку (що відображає цілий набір характеристик рішення), яка свідчить про значний ступінь досягнення бажаного результату [ 1 ].

Варто констатувати, що за даною проблемою є ґрунтовна дослідницька база. Особливий внесок у теорію прийняття рішень внесли такі вчені, як Н. Г. Чумаченко, В. Д. Бакуменко, А. О. Дєгтяр, Я. Г. Берсуцкий а ін.

Проте, незважаючи на їх широкий спектр і не применшуючи вагомості й значущості внеску вказаних вчених, слід зазначити, що теоретичні та практичні аспекти процесів прийняття управлінських рішень досліджені недостатньо.

Завданням є аналіз основних тенденцій дослідження сутності поняття якості прийняття управлінських рішень та з’ясування підходів щодо узагальнення чинників, які впливають на якість управлінських рішень. Відразу треба відзначити: для того, щоб управлінське рішення було якісним, воно, як мінімум, повинне бути своєчасним, адресним, конкретним. Але, окрім вказаних переваг, рішення, що визнається якісним, повинне володіти ще однією властивістю. Діяльність місцевих органів державної виконавчої влади завжди багатопланова, багатоцільова, з багатокритерійним оцінюванням її результатів, а будь-яке рішення – це компроміс і результатів, і використовуваних засобів. На жаль, досягнення відразу багатьох різнорідних цілей неможливе. І наявними ресурсами можна розпорядитися по-різному.

Якісне рішення – це рішення, що забезпечує прийнятний (розумний, раціональний) компроміс як в досягнутих результатах, так і в ресурсах, що витрачаються.

Треба відзначити ще один істотний момент, пов’язаний з оцінкою якості прийняття управлінського рішення. Миттєва оцінка рішення, що дається безпосередньо при його ухваленні, і оцінка цього ж рішення через якийсь час або після його повного здійснення можуть розрізнятися, бути навіть діаметрально протилежними. Така розбіжність оцінок якості може бути результатом «добросовісної помилки» при первинному оцінюванні, але може бути і результатом яких-небудь принципових змін, скажімо, результатом зміни системи цінностей [ 3 ].

Таким чином, само поняття «якісне рішення» є складним комплексним поняттям, в якому відбиваються багато аспектів і яке навряд чи може мати єдине формалізоване тлумачення.

Умови і чинники, що впливають на якість управлінського рішення, – різноманітні, багатопланові, знаходяться в дуже складному взаємозв’язку, взаємозалежні. Через це їх неможливо строго, просто і однозначно класифікувати, а тим більше провести аналіз причинно-наслідкових зв’язків за принципом: «величина даного чинника – результат». Участь державних службовців місцевих органів державної виконавчої влади у будь-якому вигляді діяльності має принципове значення для розробки якісного управлінського рішення. Державні службовці мають власні інтереси і володіють здатністю проявляти їх. Через це навряд чи можна представити діяльність у вигляді ланцюга, у якого треба знайти вирішальну ланку для того, щоб за цю ланку витягнути весь ланцюг. Якщо звертатися до наочних образів, то будь-яку діяльність, швидше за все, краще уподібнити багатовимірній павутині, причому вузлики зв’язані не ниточками, а резинками, та ще й самі вузлики володіють власною активністю. Наслідком цього виявляються несподівані, на перший погляд, ефекти. Скажімо, нижній вузлик потягнули вниз на два сантиметри, а верхній змістився на півтора сантиметри, причому не вниз, а вгору.

Але ситуація не безнадійна. Теорія і практика державного управління накопичили немало корисних рекомендацій, сприяючих отриманню якісних управлінських рішень.

Перш за все, якість управлінського рішення тісно пов’язана з правильним підходом до проблем, що виникають в діяльності місцевого органу державної виконавчої влади. У літературі приводяться відповідні ради, що сприяютьуспішному вирішенню проблем:

- своєчасне усвідомлення і аналіз проблеми з тим, щоб з’ясувати, що привело до її виникнення, і ділове, активне прагнення до вирішення проблеми;

- відсутність витрат часу на непотрібні рішення, що не впливають на ефективність роботи місцевого органу державної виконавчої влади;

- відсутність декількох послідовних рішень поодинці з того ж питання;

- постійне оцінювання ефективності процесу ухвалення, а згодом і реалізації рішення [1,3,5,6].

Залучення до розробки рішень потрібних державних службовців, до прямих обов’язків яких така робота не входить – це не філантропія, не посилення відповідальності виконавців і не просто поліпшення мотивації діяльності цих людей. Головний сенс такої кооперації керівника з підлеглими полягає в тому, що безпосередній виконавець часто має в своєму розпорядженні ту інформацію, ті дані, які потрібні для розробки і прийняття якісного рішення.

Звичайно, делегування функцій зв’язане з певним ризиком (розмивання відповідальності, поява розбіжностей, стихійність в діях). Чітке усвідомлення цих небезпек, своєчасне їх передбачення і протидія зародженню, а тим більше розвитку цих небезпек дозволяє уникнути можливих неприємностей. Державний службовець повинен уміти дивитися хоч би на крок вперед, і тоді він буде озброєний, зокрема, і при ширшому розділенні права прийняття рішень зі своїми підлеглими.

Процес управління можна укрупнено представити у вигляді трьох складових елементів: визначення курсу дій, розробки і прийняття рішення, виконання. Слабкість хоч би однієї з ланок єдиного ланцюга, звичайно, призводить зниження якості всього процесу управління.

Перш за все перерахуємо основні, базові положення, які доцільно мати на увазі, оскільки їх свідомий облік сприяє підвищенню якості управлінського рішення [ 5 ].

Якість управлінського рішення зростає у тому випадку, коли роботі державного службовця властиві наступні позитивні риси:

- високий науково-технічний рівень управління, тобто використання сучасних методів, алгоритмів і технічних засобів на всіх етапах управління;

- висока технологічна культура управління (підкреслимо, що як і в будь-якій іншій роботі, технологічна культура вимагає наявність загальної культури);

- наявність необхідного інформаційного забезпечення процесу управління, що вимагає використання відповідних технічних засобів збору, передачі, переробки, зберігання і пошуку потрібних відомостей, наявність розвиненої .

Звернемо увагу тільки на два останніх з них, оскільки далеко не завжди робота державного службовця місцевого органу державної виконавчої влади може характеризуватися названими рисами.

У тому випадку, коли рішення поліпшує роботу лише якоїсь єдиної ланки, замість загального успіху всієї справи, тобто замість поліпшення роботи всієї системи, може з’явитися в цілому негативний результат. Така ситуація виникає, наприклад, якщо в управлінському ланцюжку поставили нове устаткування тільки на одній з ділянок, нічого не змінивши на останніх. У результаті модернізована ділянка знижує ефективність через малопотужність попередніх і подальших ланок, працювати на повну потужність часто не може, а ділянки, наступні за нею, не можуть повноцінно використовувати нові можливості свого оновленого попередника. В цілому виходить, що проведені поліпшення і витрати не працюють.

Отже, ключем до отримання якісного рішення є цикл формулювання проблеми, вибору кінцевої мети, розробки шляхів досягнення цілей, оцінки їх ефективності, експериментальної перевірки, уточнення кінцевої мети, що повторюється, розробки нових варіантів рішення і т. ін. Іншими словами, принципово допустиме повернення з будь-якого етапу процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення до попередніх етапів, тобто робота з управлінським рішенням повинна проводитись в ітеративному режимі.

Література

1. Дєгтяр А. Системний підхід до прийняття державно-управлінських рішень / Вісн. Нац. ун-ту внутр. справ. – 2002. – Вип. 20. – С. 192–196.

2. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 160 с.

3. Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: Рус. деловая лит., 1998. – С. 127.

4. Раппопорт Б. Оптимизация управленческих решений. – М.: Теис. – 2001. – 364 с.

5. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 271 с.