Экономические науки/9. Экономика промышленности

К.т.н. Андреева Т.А.

Саратовский государственный социально-экономический университет, Россия

Процессно-ориентированное стратегическое управление

Построения оптимальной системы стратегического управления крупной диверсифицированной корпорации является достаточно сложной задачей, которая усугубляется проблемами внутриорганизационного характера, когда межбизнесовые связи плохо развиты, требования потребителей, как внешних, так и внутренних учитываются при разработке стратегии «по касательной». Эффективно осуществлять стратегическое управление с этих позиций достаточно трудно, так как в этом случае невозможно отразить в полной мере ни основную цель бизнеса, ни пути ее достижения. К числу наиболее передовых методов построения систем управления бизнесом в настоящее время относится, так называемый, процессный подход к управлению, который заключается в выделении сети процессов организации и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности.

В настоящее время профессиональные консультанты используют терминологию процессного подхода к управлению организацией основанную на международных стандартах ИСО серии 9000, давших серьезный импульс к развитию методик процессного управления. Определение процесса, с точки зрения этих стандартов следующее: «процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы. А применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом» [1]. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Применение внутри системы стратегического менеджмента предприятия такого подхода подчеркивает важность: понимания требований потребителей (как внешних, так и внутренних) и соответствия им; необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавления ценности; достижения результатов в рабочих характеристиках процессов и эффективности; постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Мы предлагаем в рамках корпорации процессы стратегического управления рассматривать на разных уровнях иерархии и с разным уровнем детализации. Реальная картина достигается путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям, что особенно важно при рассмотрении деятельности крупной корпорации, которая построена по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему несколько уровней управлении (3-6) и ее системы стратегического управления. Звенья этой иерархической системы сгруппированы по функциональному принципу.

Группа Газпром осуществляет хозяйственную деятельность в нескольких направлениях – видах бизнеса, которые функционально существенно отличаются друг от друга: газовый, нефтяной, электроэнергетический, прочие. Управление видами бизнеса осуществляется по стадиям технологического цикла, выделенным в бизнес-сегменты (БС), представляющими собой составной элемент вида бизнеса, результатом деятельности которого является отдельный продукт (работа, услуга) или группа связанных продуктов (работ, услуг), подвергающийся рискам и получающий выгоды, отличный от других сегментов. В рамках вида «Газовый бизнес» выделяют такие бизнес-сегменты, как добыча, транспортировка, хранение, переработка, сбыт. Причем на уровне отдельных предприятий – различные виды деятельности – это добыча, разведка, транспортирование, распределение газа и др.; на уровне подразделений – финансы, сбыт, производство, и др. Очевидно, что внутри этих бизнес-сегментов, функциональной иерархии в рамках процесса стратегического управления существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. К такой информации относится: плановая информация, информация о контроле, оперативная и периодическая отчетность, научно-техническая информация и др.

Процессный подход подразумевает точное определение входов и выходов для всех процессов и ресурсов, необходимых для их реализации. На уровне отдельных предприятий и подразделений каждого БС на входе имеется конкретные требования потребителей и собственных акционеров, которые выдвигаются с учетом специфики деятельности конкретной бизнес-единицы (БЕ) и других условий внешней среды. Потребителями в этом случае могут являться не только сторонние приобретатели конкретной продукции и услуг данного предприятия, но и другие предприятия (БЕ) – члены корпорации стоящие на следующей стадии технологической цепочки преобразования продукта или услуги для конечного потребителя. Подобная взаимосвязь подразумевает взаимную интеграцию и активное участие на этапе установления стратегических показателей развития, для наиболее полного удовлетворения требований внутренних потребителей. Естественно, что требования внешних потребителей, также не остаются без внимания, тем более, что один из основных принципов современного менеджмента в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 – это ориентация на потребителей.

На рисунке 1 представлена общая концептуальная процессно-ориентированная схема интеграции системы стратегического управления корпорации. Предложенная модель упрощена до взаимоотношений внутри корпорации на уровне БС в рамках одного вида деятельности – газовый бизнес и самостоятельных БЕ в рамках сегментов. Входом процесса стратегического управления на различных уровнях будут являться различные виды информации: информация о внешней и внутренней среде организации, информация о потребностях всех заинтересованных сторон и потребителей, в первую очередь. Выходом процесса стратегического управления на различных уровнях иерархии корпорации будут являться: миссия и цели организации (целевые стратегические ориентиры); стратегические целевые показатели общие по корпорации и по отдельным БС, карта стратегии (КС), содержащая целевые показатели отдельных БЕ.

Рис. 1. Интегрированная система стратегического управления на основе процессного подхода

В качестве ресурса процесса стратегического управления на уровне корпоративного центра используется информация о текущем состоянии дел на конкретных предприятиях бизнес-сегментов, входящих в корпорацию (отчеты) и перспективные планы их развития в виде конкретных показателей, которые впоследствии интегрируются в общую систему стратегических ориентиров корпорации и цикл повторяется снова.

Таким образом, стратегическое управление – сложный итерационный процесс, но использование процессно-ориентированного подхода помогает учесть интересы всех заинтересованных сторон, обеспечивает комплексность и сбалансированность разрабатываемой системы.

Литература:

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2008