Первый Проректор,
РОССИЙСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ГЕОЛОГОРАЗВЕДОЧНОГО
УНИВЕРСИТЕТА имени СЕРГО ОРДЖОНИКИДЗЕ»
МГРИ-РГГРУ
(117997, Москва, ул. Миклухо-Маьслая, 23 E-mail: 1prorector@msgpa.ru)
К вопросу о конкурентной стратегии развития вуза
Современный
бизнес в основном представляет собой крупные интегрированные образования,
поэтому конкурентоспособность компаний надо рассматривать прежде всего с позиций
конкурентоспособности финальной продукции всей технологической цепочки,
объединяющей ряд фирм, нередко относящихся к различным отраслям и сферам
экономики. Кроме того, необходимо иметь ввиду, что компании ведут конкурентную
борьбу как на рынке приобретения ресурсов, необходимых для производства, так и
рынке сбыта финальной продукции (как продавец). Отсюда - два вида конкурентной
борьбы: конкуренция покупателей ресурсов (она обостряется, когда эти ресурсы
ограничены); конкуренция производителей готовой продукции, которая обостряется
когда падает платежеспособный спрос.
Конкуренция стимулирует усилия предпринимателей
(экономических агентов) к более эффективному ведению бизнеса, к выпуску более
качественных товаров по доступным для потребителей ценам. При этом отсутствие
планомерной работы по повышению эффективности бизнеса влечет застой и, в
конечном счете вытеснение фирмы с рынка и её ликвидацию.
Конкуренцию
следует рассматривать в качестве важного фактора, определяющего стратегию
организации. Анализ потенциала и результатов деятельности конкурентов
составляет важный этап предплановой работы рыночной фирмы. Определяется круг
конкурирующих компаний (причем не только в рамках конкретной отрасли);
производится специальная конкурентная разведка, поиск такой информации, которая
бы позволила четко уяснить за счёт каких факторов (оборудование, квалификация
персонала, ноу-хау и т.д.) соответствующий субъект обеспечивает свои рыночные
преимущества. Стратегия поведения фирмы как продавца определяется особенностями
производимой продукции, а также рынка сбыта. В основе такой стратегии лежит
рыночно ориентированный подход [7], учитывающий жизненные циклы производимых
продуктов и возможные риски продаж.
Многие положения теории конкуренции, безусловно,
применимы и к образовательным учреждениям высшей школы. Последние, несмотря на
преимущественно государственный статус и централизованное финансирование,
функционирзтот и развиваются в реальной рыночной среде, соперничая с
родственными (в том числе негосударственными) учебными структурами за
привлечение контингента, получение сторонних заказов на выполнение профильных
НИОКР и оказание разнообразных образовательных, научно-методических и
консалтинговых услуг. При этом внешняя экономико-правовая среда
функционирования российских вузов в пореформенный период находится в весьма
нестабильном состоянии, заставляя образовательный менеджмент адаптироваться к
новым условиям как ближайшего, так и отдаленного окружения конкурентов и других
«заинтересованных сторон».
В настоящее время в соответствии с законодательными
инновациями формируется новый институциональный облик системы высшего
профессионального образования, предполагающий её дифференциацию по ряду
уровней, а именно:
первый (высший) уровень вузовской системы образуют Московский и Санкт-Петербургский
университеты, получившие статус национальных образовательных учреждений;
второй уровень - восемь федеральных университетов (по числу
федеральных округов), представляющих собой многопрофильные образовательные
учреждения, возникшие путем слияния лучших региональных вузов и обеспечивающие
профессиональную подготовку 20—25 тыс. студентов ежегодно (например. Южный
федеральный университет в г. Ростов-на-Дону объединил 10 вузов); третий уровень
- 35 - 40 национальных исследовательских университетов технического и
естественно-научного профилей, имеющих достаточно развитый научно-технический
потенциал и на систематической основе привлекающие студентов к
научно-исследовательской работе и внедрению соответствующих инноваций;
четвертый
уровень - остальные вузы,
находящиеся в зоне особого конкурентного соперничества и интеграционных
преобразований; некоторые из этих вузов (не обеспечивающие достаточный набор
студентов или их высокое качество подготовки) могут быть подвержены процедурам
слияния и поглощения, а также включения в состав вузов I—III
уровней в качестве факультетов или филиалов.
Естественно, что попадание конкретного вуза в ту или
иную статусную группу будет в существенной степени определять
финансово-экономические условия его функционирования и тем самым способность
привлекать кадры преподавателей и контингент обучаемых. Особенно непростая
внешняя конкурентная среда складывается для вузов гуманитарного профиля, число
которых признано государством избыточным; соответственно основной объём финансовой
господдержки будет направляться в вузы технического и естественно-научного
профилей. С учётом того, что приём в вузы в последние годы примерно в 1,5 раза
превышает число выпускников средних школ (надо учитывать, что значительная
часть студентов ориентирована на получение второго диплома) можно сделать вывод
о значительном усилении остроты конкурентного соперничества на рынке
образовательных услуг отечественной высшей школы. Конкурентная ситуация
усложняется сохраняющимися факторами неопределенности как во взаимодействии
вузов и укрупненных учреждений среднего профессионального образования,
получивших право подготовки прикладных бакалавров, так и в проведении четких
различий между бакалаврами, специалистами и магистрами.
К
сожалению, затянувшиеся процессы трансформации отечественной высшей
школы пока не способствовали повышению её конкурентоспособности на
международном образовательном рынке. Так, если в 1991 г. ЮНЕСКО ставила
российскую (советскую) систему высшего образования на 3-е место в мире, то в 2007
г. - на 24-е. Один из лучших российских вузов - МГУ - занимает в последние годы
лишь 15-е место в мировом рейтинге [6]. При этом по числу студентов на 10 тыс.
человек населения Россия по-прежнему занимает 3-е место в мире (половина
студентов учится заочно), однако мотивация обучаемых не на приобретение
серьезных знаний, а получение диплома становится всё более заметной. Слабой
международной конкурентоспособности российских вузов способствует и сложившаяся
система государственного финансирования, когда ресурсное обеспечение жестко
связано с числом обучаемых студентов, но не с качеством профессиональной
подготовки.
Конкурентные
преимущества вуза
Среди многочисленных способов достижения конкурентного
преимущества вуза главными являются:
1) предложение образовательной услуги по относительно
более низким ценам, чем у родственных структур (естественно, что такие низкие
цены для вузовской студенческой клиентуры не должны приводить к разрушению
ресурсного потенциала вуза, последний должен найти и реализовать
соответствующие компенсаторные механизмы);
2) предложение студентам более эффективных методик
получения и усвоения знаний (умений, навыков) за счет привлечения наиболее
компетентных преподавателей и рациональной организации учебно-воспитательного
процесса;
3) создание более широкой гаммы рыночно востребованных
товаров и услуг, дополняющих продукцию (образовательные услуги) основной
деятельности.
В этих целях вуз организует деятельность своих
подсистем отличным от конкурентов образом и создает такие компетенции и
ресурсы, которые конкурентам трудно и невозможно воспроизвести.
При этом конкурентная стратегия во многих случаях
должна
рассматриваться
как относительно самостоятельное направление в системе образовательного
менеджмента вуза, наряду с базовыми функциональными стратегиями (по
производству образовательных и научно-технических услуг, их рыночной
реализации, развитию материально-технической базы и кадрового потенциала). В
содержание конкурентной стратегии должно входить определение перспективных
целей и принципиальных механизмов достижения в области привлечения контингента
обучаемых, удовлетворения их потребностей в знаниях, укрепления позиций на
соответствующих (федеральном, региональном, международном) рынках
образовательных, научно-технических и консалтинговых услуг.
В контексте конкурентоспособности следует особо
выделить предпринимательскую деятельность вуза, которая представляет собой
самостоятельный элемент (сферу, направление) образовательного менеджмента,
целью которого является выявление и реализация таких способов получения
дополнительных (внебюджетных) доходов, которые бы не приходили в органическое
несоответствие с основными задачами высшей школы, включая реализацию
общественно значимых функций социально-духовного характера.
Важным методологическим положением стратегического
анализа конкурентоспособности вуза является рассмотрение последнего как
совокупности подсистем, уровень развития которых в той или иной степени
определяет его конкурентные преимущества. Пример видения соответствующих
подсистем приведен ниже [8].
1. Комплекс сфер основной деятельности
вуза: образовательная
деятельность, научно-исследовательская деятельность, международная
деятельность.
2.
Комплекс
сфер вспомогательной (предпринимательской) деятельности: развитие рынка собственных товаров и услуг по профилю
вуза, развитие коммерческого менеджмента недвижимости (арендные отношения).
3. Комплекс сфер обеспечивающей
деятельности: финансово-экономическая
деятельность, материально-техническая деятельность, социальная деятельность.
Признавая плодотворность системного подхода к
исследованию конкурентоспособности вуза, следует отметить, что в
методологическом плане наличие набора отмеченных ранее подсистем («блоков») ещё
явно недостаточно для уяснения сути стратегического анализа по данному
направлению.
Альтернативным рассмотренному предлагается авторский
концептуальный подход, в основе которого лежат следующие постулаты.
Первый. Оценка и анализ конкурентоспособности вуза должны
производиться в разрезе таких (основных) видов его деятельности {Dj, D2, D3 ...), результаты которых могут быть реализованы на рынке.
Иначе говоря, эти результаты должны иметь способность приобретать форму товара,
обладающего конкретными потребительскими и стоимостными параметрами,
позволяющими проводить его сравнение с родственными товарами, обращающимися на
соответствующем рынке. При этом общая рыночная конкурентоспособность вуза может
быть количественно определена (по отношению к той или иной совокупности
родственных организаций в регионе, отрасли, стране) в виде интегрального
индекса, полученного путем объединения частных индексов конкурентоспособности
по каждому из видов деятельности.
Второй. Детализированный (и поэтому потенциально
плодотворный) стратегический анализ конкурентоспособности вуза (в его
«деятельностном» контексте) предполагает систематизацию факторов, влияющих на
параметры конкурентоспособности каждого из основных (рыночно результативных)
видов деятельности. При этом данные факторы могут быть первоначально
представлены в качественном виде в целесообразной группировке, например:
внешней среды (экзогенные), а также внутренней среды
(эндогенные) организации;
выступающие как императивные условия наращивания
конкурентных преимуществ (позитивные факторы);
как условия снижения
конкурентных преимуществ (негативные факторы). В дальнейшем эти факторы
подлежат декомпозиции в систему качественно-количественных индикаторов,
позволяющих проводить более конкретный и комплексный эмпирический
сопоставительный анализ по группе выбранных объектов.
В
целом системное представление о конкурентоспособности современного вуза
предполагает её дифференцированный анализ через основные компоненты
(составляющие, элементы) деятельности учреждения, среди которых: образовательный;
научно-технический, предпринимательский. Каждый из этих элементов
обладает собственными специфическими конкурентными параметрами; соответственно
— преимуществами и (или) недостатками в сравнении с аналогичными параметрами
родственных учреждений.
Образовательный компонент своим рыночным результатом имеет предоставленную
клиентам услугу, обладающую определенными параметрами (прежде всего ценой,
сроками представления, степенью соответствия потребностям обучаемых и т. д.).
При этом локальная (внутривузовская) экономическая эффективность образовательной
деятельности учреждения определяется соотношением годовой суммарной выручки,
полученной от оплаты всех видов образовательных услуг (умножение численности
привлеченного контингента обучаемых всех видов на цену соответствующих услуг по
аккредитованным направлениям деятельности) к текущим и единовременным затратам
на их (услуг) осуществление.
Научно-технический компонент
вузовской деятельности предназначен для производства рыночной инновационной
продукции в различных формах, адекватных отраслевому профилю учреждения: от
научно-технических, научно-методических разработок до создания опытных образцов
новой техники. Рыночный результат данного компонента определяется параметрами
представленной потребителям научно-технической продукции: договорной ценой,
экономическим эффектом в производстве, степенью готовности к производственному
потреблению, уникальностью (новизной). Коммерческая (локальная,
внутривузовская) эффективность научно-технической деятельности, аналогично
предыдущему случаю, может быть определена соотношением выручки от реализации
научно-технической продукции к текущим и единовременным затратам на выполнение
соответствующих работ специализированными подразделениями (или временными
творческими группами высококвалифицированных специалистов) за аналогичный
период времени. Предпринимательский компонент деятельности вуза в
пореформенный период постоянно актуализируется, что связано прежде всего с
поиском дополнительных (к явно недостаточным бюджетным поступлениям) денежных
средств на оплату труда преподавателей и развитие материально-технической базы.
Тем более, что высокий платежеспособный спрос на высшее профессиональное
образование в России сохраняется.
Следует особо подчеркнуть все более возрастающую
значимость предпринимательской компоненты в общей рыночной модели современного
вуза.
Предпринимательская деятельность вуза может быть
организована в двух взаимодополняющих направлениях:
1) реализация рыночных технологий коммерциализации той
продукции, которая была создана в рамках образовательной и научно-технической
деятельности вуза;
2) создание самостоятельного рыночного продукта,
производство которого ведется на базе потенциала вуза параллельно с основной
образовательной и исследовательской деятельностью.
В рамках первого из указанных
направлений вузовский менеджмент:
систематизирует (классифицирует, кодифицирует)
перечень накопленных образовательных и научно-технических продуктов, являющихся
предметом традиционной плановой деятельности учреждения (как в текущем, так и в
прошедшем периодах), а также обеспечивает систематическое обновление данных
перечней;
организует в рамках продуктовых (тематических)
направлений образовательной и научно-исследовательской деятельности
маркетинговый анализ платежеспособного спроса по максимально возможному спектру
потенциальных дополнительных клиентов (в отрасли, регионе, стране, за рубежом);
реализует разнообразные предпринимательские технологии
продвижения рыночно востребованных образовательных и (или) научно-технических
продуктов до дополнительно выявленной клиентуры и получение соответствующего
(предпринимательского) дохода.
В рамках второго направления
предпринимательской деятельности менеджмент вуза:
проводит комплексный анализ возможностей выполнения на
собственной материальной базе дополнительного (не противоречащего законодательству)
спектра работ (услуг) в целях получения дополнительного дохода;
в разрезе каждого из потенциально востребованных
рынком продукта (работ, услуг) обеспечивает маркетинговый анализ
платежеспособного спроса;
производит отбор коммерчески наиболее эффективных
продуктов (работ, услуг) и реализует соответствующие технологии
товаропродвижения.
С учетом вышесказанного, эффективность
предпринимательской деятельности вуза может быть выражена соотношением:
|
|
где i, j - направления предпринимательской деятельности вуза, связанные,
соответственно, с коммерциализацией основных видов его деятельности и
реализацией самостоятельных коммерческих продуктов;
Вn -
величина годовой выручки от реализации продукции (работ, услуг) предпринимательского
«блока» учреждения;
3n -
суммарные инвестиции (текущие и единовременные) на функционирование и развитие
предпринимательской деятельности вуза.
В целом система стратегического анализа
конкурентоспособности вуза должна быть ориентирована прежде всего на выявление
конкурентных преимуществ и слабостей именно через рыночную результативность
каждого из трех базовых видов деятельности. Такой целенаправленный подход
позволяет сделать стратегический анализ конкурентоспособности абсолютно
предметным, выводящим на получение обобщающих оценок конкурентоспособности
организации.
В то же время на
этом задачи стратегического анализа не исчерпываются. Выявление причин
конкурентоспособности (неконкурентоспособности) основных направлений
деятельности вуза предполагает определение комплекса внешних и внутренних
факторов, влияющих на конкурентную позицию организации. Выявление рыночного
спроса на продукцию (услуги), предлагаемые в рамках каждого из трех основных
компонентов деятельности вуза (см. выше), а также соответствующего данному
спросу предложения (образовательных, научно-технических, предпринимательских
продуктов (работ, услуг) является общим методологическим императивом
рациональной организации системы стратегического анализа и управления
конкурентоспособностью вуза.
Наиболее общей и достаточно распространенной
классификацией факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности вуза,
является их деление на внешние (экзогенные) и внутренние (эндогенные).
Например, Н. Гуськова и И. Краковская [4] к факторам внешней среды относят
государственную образовательную политику, принятую систему нормативного
регулирования вузовской деятельности, потребителей образовательной и
инновационной продукции. К факторам внутренней среды - инновационный потенциал,
организационную культуру, принятую бизнес-стратегию и т.д.
На наш взгляд, группировка факторов
конкурентоспособности вуза в виде экзогенные - эндогенные является в целом
рациональной. Как показал проведенный анализ, применительно к промышленному
бизнесу набор таких факторов является достаточно обширным. В то же время
проблема заключается не только в определении достаточно полной совокупности
специфических для вуза факторов конкурентоспособности, сколько в такой их
структурной композиции и субординации, которая бы соответствовала
содержательным требованиям формирования системы стратегического планирования
развития вуза, причем применительно к трем основным (регламентированным ранее)
видам его деятельности. Естественно, что содержание факторов
конкурентоспособности в разрезе образовательного, научно-технического и
предпринимательского деятельностных «блоков» (при внешнем формальном сходстве)
должно быть совершенно специфическим.
Среди внешних (экзогенных) факторов
конкурентоспособности вуза стратегическому анализу должны подлежать следующие:
1) деятельность конкурирующих структур прежде всего
относящихся к отраслевой и территориальной (региональной, муниципальной) среде;
2) деятельность профильных конкурирующих структур,
работающих на международном рынке (зарубежные университеты);
3) параметры, характеризующие особенности экономической
ситуации (в стране, отрасли, регионе), влияющие на платежеспособный спрос в
образовательной сфере и ресурсную обеспеченность вузовской деятельности;
4) требования действующей нормативной и правовой базы в
отношении функционирования и развития высшей школы.
Что касается группировки внутренних (эндогенных)
факторов конкурентоспособности, то в целях рациональной организации
стратегического анализа она может быть представлена в следующем виде:
1) непосредственно влияющие на рыночную результативность
каждого из базовых компонентов (направлений) деятельности вуза
(«результативные» факторы);
2)
определяющие наиболее значимые (в отношении
конкурентоспособности) параметры ресурсного потенциала вуза («ресурсные»
факторы);
3) характеризующие ключевые процессы,
организационно-технологические особенности вузовской деятельности, в той или
иной мере определяющие ее конкурентоспособность («процессные» факторы).
Общая факторная модель
конкурентоспособности вуза (Kg) , определяющая основную
направленность соответствующего стратегического анализа, формализуется в виде:
|
|
где
fобр - внешние и внутренние факторы конкурентоспособности.
относящиеся к образовательной деятельности вуза;
fпред -
то же, к его научно-технической (инновационной) деятельности;
fобр -
то же, относящиеся к предпринимательской деятельности вуза;
f1...4 -
факторы, относящиеся соответственно: к деятельности ближайших (отрасль, регион)
конкурентов; к деятельности отдаленных (зарубежных) конкурентов; к
экономической среде; к нормативно-правовой среде;
fрез,
рес, пр - внутренние факторы
конкурентоспособности, соответственно, результативные, ресурсные, процессные.
Вполне резонно с методологической точки зрения
поставить вопрос: какие из перечисленных внешних и внутренних факторов должны
иметь приоритетное значение в стратегическом конкурентном анализе? Априори
трудно дать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, современный
стратегический менеджмент утверждает, что более возрастает роль экзогенных
факторов в деятельности организаций; способность последних учитывать (влиять,
приспосабливаться) действие таких факторов считается чуть ли не главным
конкурентным преимуществом бизнеса. С другой стороны, именно от качества ресурсного
потенциала (компетенции, мотивации персонала, наличия современного
оборудования) и организации взаимодействия всех подсистем вуза в решающей мере
зависит его конкурентоспособность.
Тем не менее, можно утверждать о наличии факторов
конкурентоспособности прямого (непосредственного) и косвенного
(опосредованного) влияния на рассматриваемую проблему. К факторам прямого
действия следует, на наш взгляд, относить:
а) эндогенные
результативные факторы деятельности вуза;
б) результативные
факторы деятельности вузов-конкурентов.
Именно эти результативные факторы в решающей степени
определяют степень удовлетворения потребностей клиентуры в продукции (работах,
услугах) вузов, привлекательность последних для абитуриентов, а также
участников рынков научно-технической продукции и предпринимательских услуг. Все
другие экзогенные и эндогенные факторы можно (с известной степенью условности)
отнести к косвенным. Однако в системе стратегического причинно-следственного
анализа факторы косвенного влияния на конкурентоспособность, безусловно, должны
быть отработаны с той же тщательностью, что и факторы прямого действия.
Совокупность последних рекомендуется использовать как при углубленном
конкурентном анализе, так и в системе экспресс-оценки состояния проблемы.
Стратегический анализ конкурентоспособности вуза
предполагает нахождение адекватного ответа на вопрос: какие эмпирические
индикаторы необходимо использовать для характеристики экзогенных и эндогенных
факторов? Очевидно, что четкое уяснение последних определяет главные
направления стратегического анализа; однако этого недостаточно для практической
организации работы в рассматриваемой области. Необходим переход от факторной к
индикативной модели Kg стратегического
анализа конкурентоспособности вуза. Последняя может быть представлена в
следующем виде:
|
|
где:
Jэкз - эмпирические индикаторы, характеризующие экзогенные
факторы конкурентоспособности вуза;
Jобр, Jинн
Jпред эмпирические индикаторы
факторов конкурентоспособности,
относящиеся соответственно
к образовательной, научно-технической и предпринимательской деятельности вуза;
Jpeз, Jpec Jnp - ТО
же характеризующие действие результативных, ресурсных, процессных факторов
конкурентоспособности.
Стратегические ориентиры развития
вуза
Нельзя не согласиться с выводом о том, что большинство
российских вузов лишь набирает столь необходимый в рыночных условиях опыт
стратегического менеджмента. Российские учреждения высшей школы, как правило.
демонстрируют лишь отдельные элементы стратегического поведения, не имея
тш;ательно отработанных целостных стратегических концепций,
базирующихся на заранее спланированном комплексном анализе внешней и внутренней
среды и принятии ключевых положений своей миссии. В исследовании ГУ ВШЭ были
эмпирически выявлены различные стратегические приоритеты, на которые
сориентирована деятельность отечественных вузов, а именно [10]:
1) ориентир - максимально возможное качество,
когда образовательный менеджмент не особенно стремится к оперативной
максимизации бюджета;
2) ориентир — финансовое благополучие, при
этом деятельность вуза нацеливается на максимизацию финансовой выгоды, в том
числе за счёт получения финансовых средств со стороны, а также нахождение
дополнительных рыночно ориентированных направлений основной и вспомогательной
деятельности;
3) ориентир - диверсификация, при которой
образовательный менеджмент не видит особых рыночных перспектив развития
сложившейся профильной деятельности, в силу чего на первый план выдвигаются
задачи использования резервов имеющихся ресурсов в тех направлениях, которые
могут приносить дополнительную прибыль;
4) ориентир — глобализация, при этом
делается ставка на развитие зарубежных образовательных и научно-технических
связей вуза. Однако такое стратегическое направление возможно при наличии
высокого международного имиджа учреждения, обладании уникальными конкурентными
преимуществами (в виде патентов па коммерчески эффективные проекты, наличия
кадров исследователей мирового класса и т. п.);
5) ориентир - комбинированная стратегия,
задачей которой является достижение высоких стандартов (параметров)
деятельности вуза в ряде направлений, каждое из которых способно давать
определенный рыночный результат и (или) создавать дополнительные «процессные»
условия для его получения. Следование комбинированной конкурентной стратегии
развития вуза налагает специфические требования и к организации стратегического
конкурентного анализа: последний должен отслеживать уровень
конкурентоспособности в разрезе всех направлений профильной и непрофильной
деятельности учреждения.
Важно отметить, что рассмотренные в цитируемом проекте
ГУ ВШЭ варианты стратегических ориентации вуза, носят более или менее случайный
характер, вытекающий из принятой методики эмпирического анализа, но не из
рационального теоретико-методологического осмысления проблемы. Как следствие, в
имеющихся публикациях приводятся обоснования и других стратегий вузовского
менеджмента.
Нельзя не согласиться с мнением ряда исследователей о
целесообразности выделения инновационного «блока» в
стратегическом планировании развития вузов. Так, С.В. Кортов [5] отмечает
высокую роль вузов в инновационном развитии регионов, особо выделяя такие
направления деятельности высшей школы, как: производство инновационной
продукции и услуг собственными силами, инкубирование и генерация предприятий
малого наукоемкого бизнеса, подготовка кадров для ведения инновационной
деятельности, формирование инновационной культуры в бизнес-среде.
По нашему мнению, научно-техническую (инновационную)
деятельность вуза следует рассматривать в двух аспектах, а именно: а) данное
направление работы учреждения является совершенно самостоятельным источником
зарабатывания средств и создания устойчивых конкурентных преимуществ на рынке
научно-технической продукции; б) оно выступает в роли генератора повышения
качества основной (образовательной) деятельности и тем самым - наращивания ее
конкурентоспособности.