Методика оценки результативности работников АО
«НК «ҚТЖ»
Международная бизнес
школа IBS Astana
магистрант Абдирова М.А.
Динамический
рост экономических процессов и диверсификационной политики в области
промышленности в Казахстане стоит остро вопрос в формировании
квалифицированного профессионального состава работников национальных компаний.
В нашей статье мы рассмотрим методы оценки компетенций, применяемые для
оценивания работников АО «НК «ҚТЖ». А именно, оценку результативности административных работников центрального аппарата и
некоторых филиалов акционерного общества.
Организациям необходимо формировать адекватные происходящим изменениям
стратегии, пересматривая приоритеты в развитии организации [1]. Реализация
бизнес-стратегии современных организаций невозможна без квалифицированных
и мотивированных работников, уникальные компетенции, профессиональный
и личностный потенциал которых являются ключевым фактором повышения
эффективности организации в условиях динамичных изменений внешней среды
[2, с. 162]. Современному руководству необходимо знание возможностей персонала,
предполагающее оценку и изучение компетенций работников с целью
максимального использования их потенциала, а также своевременного
и целенаправленного его развития [3, с.69]. Проведение регулярной оценки
развития компетенций по значимым для организации параметрам позволяет
определить зоны развития персонала, выбрать методы обучения, а также
сформировать мотивацию к развитию необходимых организации в данный
момент и в будущем компетенций. Текущая оценка развития компетенций
персонала рассматривается как процесс определения эффективности его
деятельности в ходе реализации задач организации, что позволяет получить
информацию для принятия управленческих решений в области развития
и вознаграждения труда персонала [4, с. 132].
Наиболее подходящими для оценки компетенций персонала является совокупность
следующих методов:
-
ассесмент-центр;
-
оценка 360 градусов;
-
тестирование.
Совокупность данных методов оценки позволит получить наиболее объективную
и достоверную информацию об уровнях развития компетенций
у оцениваемых работников[5, с. 200].
Согласно правил принятых в АО «Национальная компания «Қазақстан темір
жолы» ежеквартально проводится оценка результативности административных
работников центрального аппарата и некоторых филиалов акционерного общества.
Оценку результативности проходят все работники центрального аппарата и Филиалов
Компании, проработавшие в отчетном периоде не менее одного месяца, за
исключением вновь принятых работников, кроме принятых из дочерних организаций
Компании. Оценка результативности персонала – это оценка качества исполнения
работником поставленных перед ним задач. Данный вид оценки включает
ежеквартальную оценку результативности по задачам и оценку качества исполнения
работником поставленных перед ним задач в соотношении 60%/40% в
автоматизированной системе управления развития персонала. Среднее значение из
четырех ежеквартальных оценок по задачам и оценок качества исполнения
работником поставленных перед ним задач в соотношении 60%/40% дает нам годовую
оценку результативности.
Расчет коэффициента выполнения задач работником
осуществляется в два этапа. На первом этапе определяется вес задачи – это коэффициент, определяющий значимость
(приоритетность) данного показателя или данной задачи по отношению к другим
задачам.
Сумма весов задач одного работника
составляет 1 или 100%.
Определение веса задачи
осуществляется с помощью,приведенной в схеме матрицы определения веса задач, в которой соотносятся значения приоритета с суммарным
значением сложности и трудоемкости (в
баллах). Значение веса задачи колеблется от 0,01 (при минимальном значении
показателей приоритета, сложности и трудоемкости) до 0,6 (при максимальном
уровне показателей приоритета, сложности и трудоемкости).
Полученные значения веса
задач соотносятся между собой и определяется доля задачи в итоговом расчете оценки
по задачам (с суммарным
значением 1 или 100%).
В случае если для оценки
используется только одна задача, то используется значение веса данной задачи
равное 1 (или 100%) таблице 1.
Таблица
1
Матрица определения веса задач
|
Показатель |
Приоритет |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
|
Сложность + трудоемкость, суммарный балл |
12 |
0,100 |
0,200 |
0,300 |
0,400 |
0,500 |
0,600 |
|
11 |
0,091 |
0,182 |
0,274 |
0,366 |
0,458 |
0,550 |
|
|
10 |
0,082 |
0,164 |
0,248 |
0,332 |
0,416 |
0,500 |
|
|
9 |
0,073 |
0,146 |
0,222 |
0,298 |
0,374 |
0,450 |
|
|
8 |
0,064 |
0,128 |
0,196 |
0,264 |
0,332 |
0,400 |
|
|
7 |
0,055 |
0,110 |
0,170 |
0,230 |
0,290 |
0,350 |
|
|
6 |
0,046 |
0,092 |
0,144 |
0,196 |
0,248 |
0,300 |
|
|
5 |
0,037 |
0,074 |
0,118 |
0,162 |
0,206 |
0,250 |
|
|
4 |
0,028 |
0,056 |
0,092 |
0,128 |
0,164 |
0,200 |
|
|
3 |
0,019 |
0,038 |
0,066 |
0,094 |
0,122 |
0,150 |
|
|
2 |
0,010 |
0,020 |
0,040 |
0,060 |
0,080 |
0,100 |
|
Расчет
веса задач с помощью Матрицы определения веса задачи приведен
на примере в таблице 2.
Таблица 2
Расчет веса задач
|
№ |
Наименование задачи |
Приоритет |
Сложность + трудоемкость, балл |
Вес задачи по Матрице |
Вес задачи |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
1 |
Задача
1 |
3 |
8 |
0,20 |
0,14 |
|
|
2 |
Задача
2 |
4 |
6 |
0,20 |
0,14 |
|
|
3 |
Задача
3 |
2 |
6 |
0,09 |
0,07 |
|
|
4 |
Задача
4 |
6 |
10 |
0,50 |
0,36 |
|
|
5 |
Задача
5 |
4 |
6 |
0,20 |
0,14 |
|
|
6 |
Задача
6 |
5 |
5 |
0,21 |
0,15 |
|
|
|
ИТОГО |
|
|
1,4 |
1,00 |
|
|
|
ИТОГО,
в % |
|
|
|
100 |
На втором этапе рассчитывается
коэффициент выполнения работником задач (отдельно по каждой задаче), как отношение среднего значения оценки задач, полученной работником, к целевому значению.
При этом за целевое значение (по объему, качеству, срокам)
принимается оценка в 5 баллов как ожидаемый от работника результат выше среднего уровня.
Среднее значение оценки задач – это полученные работником от непосредственного
руководителя значения объема,
качества и срока выполнения поставленных задач, из суммы которых
выводится средний показатель по каждой задаче.
Расчет итоговой оценки работника приведен на примере в таблице 3.
Таблица 3
Расчет итоговой оценки работника
|
№ |
Наименование задачи |
Вес задачи в расчетах |
Средний балл по оценке задач ((объем + качество + срок) / 3) |
Оценка уровня выполнения задач (отдельно по каждой задаче) |
Итоговая оценка задач (с учетом
веса задачи) |
|
1 |
2 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
1 |
Задача
1 |
0,14 |
2,33 |
0,47 |
0,066 |
|
2 |
Задача 2 |
0,14 |
2,67 |
0,53 |
0,075 |
|
3 |
Задача 3 |
0,07 |
3,33 |
0,67 |
0,044 |
|
4 |
Задача 4 |
0,36 |
4,33 |
0,87 |
0,313 |
|
5 |
Задача 5 |
0,14 |
5,00 |
1,00 |
0,141 |
|
6 |
Задача 6 |
0,15 |
4,00 |
0,80 |
0,119 |
|
|
ИТОГО |
1,00 |
|
|
0,759 |
|
|
ИТОГО, в % |
|
|
|
75,9 |
Итоговая оценка выполнения работником всех задач определяется как сумма
полученных оценок по каждой задаче.
Литература:
1.
Ксенофонтова Х. З. Стратегически — компетентностный подход
развития компетенций управленческого персонала. // Современные технологии
управления. 2013. № 1 (25). — Режим доступа — свободный
http://sovman.ru/all-numbers/archive-2013/january2013/item/140–01–25–13.html.
2. Пахлова И. В. Значение
компетентностного подхода в управлении персоналом современных организаций
// Молодой ученый. 2014. № 12.С. 162–169.
3.
Пахлова И. В. Теоретические аспекты построения системы
управления персоналом организации на основе компетентностного подхода. // Сборник
публикаций центра экономических исследований: «Прогноз и планирование
экономической деятельности субъектов рыночных отношений: вызовы
и решения»: сборник со статьями (уровень стандарта, академический
уровень). С-П.: Центр экономических исследований, 2014.-76 с.
4. Заика М. М. Методический
подход к процессу оценки развития компетенций персонала. // Корпоративный
менеджмент. № 2. 2012. С. 132–135.
5. Пахлова И. В. Оценка компетенций работников
организации как основа формирования системы развития персонала [Текст] / И. В.
Пахлова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы
III междунар. науч. конф. (г.Санкт-Петербург, декабрь
2014 г.). — СПб.: Заневская площадь, 2014. — С. 200-205.