Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент
Саркисян А.А.
Конкурентная стратегия малого
предприятия: возможность и целесообразность разработки
К сожалению, российские представители малого бизнеса, как правило,
имеют слабое представление о назначении и содержании конкурентной стратегии
предприятия. В наиболее передовых случаях стратегическое управление
ограничивается составлением бизнес-плана. Да и то часто осуществляется не по
инициативе предпринимателя, а бывает продиктовано внешними причинами, например,
процедурой банковского кредитования или предоставления государственной
поддержки.
Бизнес-план, по сути – статичное руководство к управлению предприятием
и упускает главное преимущество малого бизнеса – гибкость, возможность быстро
реагировать на изменяющиеся условия и даже предупреждать их. Это не означает,
что бизнес-план не может являться эффективным инструментом управления ни в
целом, ни для малых предприятий. Однако объектом управления, особенно для
малого бизнеса, в данном контексте может быть лишь текущая деятельность
компании в краткосрочном периоде. В противном случает план не будет
осуществляться, так как изменяющиеся условия будут требовать совершенно иных
комбинаций ресурсов для достижения целей плана, нежели предполагалось ранее,
или же сами цели не будут соответствовать текущей ситуации и план потеряет
смысл. При этом срочность не измеряется календарными рамками, а является
функцией степени динамичности предпринимательской среды.
Более того, даже предусматривая улучшение финансовых показателей фирмы,
бизнес-план не может обеспечить конкурентного развития, так как не отвечает на
вопрос, в чем, собственно, заключается
конкурентное развитие для данной компании. Эти задачи решаются в рамках стратегического
управления.
Стратегическое управление имеет место всегда, в той или иной степени
его элементы присущи любым управленческим действиям. Однако, занимаясь
управлением текущей деятельностью, руководитель малого предприятия не имеет
возможности постоянно мыслить стратегически. Зачастую последнее осуществляется
лишь когда возможен простой математический анализ исхода какого-либо
управленческого решения или же производится интуитивно, неосознанно. В таких
условиях предприятие не может реализовать все свои потенциалы и извлечь все
выгоды из сложившейся ситуации.
Оптимальная линия стратегического поведения всегда очень индивидуальна.
Конкурентная стратегия малого предприятия должна соблюдать баланс между
абсолютной гибкостью и абсолютной статичностью, предлагая, таким образом, некий
твердый базис для ориентации и оставляя в тоже время место для субъективной
трактовки.
Если не
определять хотя бы основные стратегические аспекты, не выделять наиболее
значимые стратегические факторы, если ограничиться лишь организацией текущей
деятельности, то есть упрощенно – обеспечением и координацией производства и
сбыта, о качественном развитии предприятия не может быть и речи. В лучшем
случае оно, предприятие, будет прибыльно существовать в рамках жизненного цикла
товара
Возникает ситуация, аналогичная классической экономической дихотомии, в
которой противопоставляются индивид, максимизирующий свою функцию полезности, и
индивид с ограниченной рациональностью. Так, в идеале конкурентная стратегия
должна быть абсолютно гибкой, то есть предприниматель должен реагировать на
всякое изменение окружающих условий. Однако, предприниматель не может уделять
внимание абсолютно всему и принимать при этом адекватные решения. В связи с
этим конкурентная стратегия предприятия в некоторой степени должна быть
формализована.
Таким образом, цель разработки стратегии – уменьшить влияние факторов,
ограничивающих возможность принятия обдуманных стратегически эффективных
решений, оптимизировать в достаточной степени деятельность предприятия в долгосрочной
перспективе, исходя из совокупности достаточно значимых факторов, как внешних,
так и внутренних.
Следовательно, стратегия должна обозначить набор факторов, которые
непрерывно должны анализироваться руководителем малого предприятия.
Этими факторами являются состояния элементов внешней и внутренней среды
компании и характер их взаимодействия с компанией. Таки образом, необходимо
выделить элементы предпринимательской среды, на которые целесообразно и
возможно ориентироваться руководителю малого предприятия. Такими элементами для
малого предприятия являются коллектив работников, поставщики сырья, рынок
труда, рынок оборудования и технологий, потребители, конкуренты, государство,
финансовый сектор.
При этом теория не должна ограничиваться выявлением факторов, но также
должна представить методическое обеспечение для самого процесса принятия
решения. То есть в рамках стратегии должен быть разработан ряд алгоритмов
действий для различных вариантов состояния факторов. Таким образом, стратегия
помогает руководителю малого предприятия ответить на три вопроса: «почему?»,
«что?» и «как?» должно быть сделано.
В связи с этим
конкурентную стратегию предлагается формализовать в терминах отдельных
стратегических задач. Ширина спектра задач определяет степень формализации
стратегии. Для эффективного восприятия и исполнения конкурентной стратегии
руководителем малого предприятия предполагается одновременно необходимым и
достаточным выделить следующие стратегические задачи:
-
обеспечение
целостности внешней среды;
-
борьба
с конкурентами;
-
обеспечение
целостности внутренней среды;
-
стратегический
рост/развитие;
-
максимизация
прибыли.
Также в стратегии, в ответ на вышепоставленный вопрос «как?», следует обозначить возможные инструменты выполнения стратегических задач, необходимые для этого ресурсы и их источники.
Подобный подход к разработке конкурентной стратегии открывает три
качественных рубежа стратегического управления:
-
Сбор
и анализ информации. На данном этапе предприниматель формирует свое
представление о факторах, определяющих состояние и перспективы предприятия. То
есть снижается степени неопределенности
предпринимательской среды. При этом не представляется возможным свести
неопределенность к нулю во всех аспектах, касающихся деятельности предприятия.
Возможно лишь выделить наиболее важные элементы системы бизнеса и попытаться
достичь удовлетворительного уровня информированности об этих элементах. Таким
образом, результаты данного этапа стратегического управления достигаются по
сценарию, описанному Г.Саймоном: через установление уровня притязаний и выбор
удовлетворительного варианта. Сформировав свое представление предприниматель
может принимать решения и переходить к активным действиям.
-
Активные
действия. Исходя из результатов предыдущего этапа, руководитель особым
образом позиционирует предприятие
относительно элементов предпринимательской среды.
-
Проактивные
действия. Также исходя из результатов первого этапа и анализа возможностей
предприятия, руководитель инициирует изменения предпринимательской среде,
которые приведут к упрочению конкурентных позиций предприятия.
Предполагается, что формализованная в представленной мере конкурентная стратегия может служить для руководителя малого предприятия Саймоновским уровнем притязаний при выборе удовлетворительного варианта долгосрочного конкурентного развития предприятия.