к.э.н. И.О.Богданова, к.э.н. проф. Т.П. Любанова

Донской государственный технический университет, г. Ростов-на-Дону, Россия

РОЛЬ СИНЕРГИИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ

Обеспечение эффекта синергии в корпоративных структурах предполагает создание единой логики развития бизнеса, выделение объектов бизнеса как в интересах корпорации в целом, так и в интересах автономных бизнес-единиц (АБЕ). Обеспечивается единая стратегия корпоративного развития, сохранение и расширение базовых направлений развития с одновременным выходом на перспективные и привлекательные объекты бизнеса автономных подразделений.

Достижение синергического эффекта предполагает оценку взаимосвязи видов деятельности внутри корпорации. Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общекорпоративных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех АБЕ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним АБЕ дополняют приемы управления другим.

Преимущества синергизма определяются как «2+2=5», то есть, суммарная отдача всех капиталовложений корпорации выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее АБЕ без учета преимуществ использования общих ресурсов взаимодополняемости.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство компаний не обратило на реализацию этой проблемы должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизмА от управляющих АБЕ, которые, будучи не связанными общей стратегией, естественно, избегают зависимости от других АБЕ корпорации.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы конгломераты показывали неплохие результаты по сравнению с организациями, включающими АБЕ. Как показатели результаты сопоставлений, в периоды экономической стабильности или роста итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях или в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Этот вывод особенно важен в условиях политической и экономической нестабильности.

Практика показывает, что в сложных условиях современности компании начинают уделять все больше внимания взаимодействию между различными подразделениями.

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2 < 4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2 < 4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора подразделений появляются такие, которые резко отличаются от остальных, традиционных по уровню нестабильности и критическим факторами успеха. В подобных случаях руководство чаще не справляется с управлением этими подразделениями.

Следует отметить, что потенциальное значение синергизма заключается в том, что он помогает обеспечить более высокую рентабельность капиталовложений при комбинации АБЕ, чем в случаях, когда они функционируют раздельно.

Таким образом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

Адаптируя подход, использованный И. Ансоффом, можно предложить методику оценки синергического потенциала.

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:

1. Есть ли у данной компании традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия)?

3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды?

Порядок оценки синергизма показан в таблице 1.

Таблица 1 – Оценка синергизма

	Дающие АБЕ
Получающие АБЕ		АБЕ1	АБЕ2	АБЕ3	Суммарная зависимость
	АБЕ1		Описание характера и уровня поддержки
	АБЕ2
	АБЕ3
	Суммарный вклад				Общая сумма по горизонтали Общая сумма по вертикали
	Характер взаимной поддержки АБЕ	Передаваемые идеи и стратегии: общая продукция, обмен, брэнды, реклама, продвижение на рынок		Передаваемая продукция и услуги: маркетинг, общее управление, НИОКР, продукты и ресурсы.

Как видно из таблицы, АБЕ располагаются в квадратной матрице; по строчкам показываются «дающие» зоны, а по столбцам – «получающие». Синергизм оценивается по двум направлениям:

а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию (доля рынка, новации, патентная защита и т.п.);

б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы (общее и финансовое управление, маркетинг, производство, НИОКР и пр.)

Первый шаг: определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» АБЕ предлагает «получающей» в момент проведения анализа.

Второй шаг: вывести суммы по строкам и по столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.

Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать для третьего шага – оценки степени зависимости одной АБЕ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних АБЕ для других.

Четвертым шагом будет определение на основании полученных сумм важнейших общих линий связи, действующих в момент проведения анализа сквозных для всей корпорации синергических характеристик стратегии и управленческих возможностей.

Пятый шаг: повторить шаги первый, второй, третий и четвертый, чтобы оценить потенциальные общие линии связи в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.

В качестве шестого шага следует сопоставление ныне действующих и потенциальных линий, с тем, чтобы найти желательные линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично – от того, насколько управляющие владеют синергическим эффектом и хотят его реализовать. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как синергические ориентиры корпорации.

Представляется возможным выделить следующие уровни достижения синергического эффекта.

Уровень А – тесная взаимосвязь между АБЕ, связанными единым технологическим циклом, широкие возможности для реализации синергического эффекта;

Уровень В – возможности ограниченного использования ресурсов АБЕ на корпоративном уровне для получения синергического эффекта;

Уровень С – АБЕ не связаны друг с другом, ресурсы АБЕ не могут быть использованы на корпоративном уровне для создания синергического эффекта, но синергический эффект может достигаться за счет увеличения капитализации;

Уровень D – отрицательный синергический эффект, когда раздельное существование АБЕ приносит больший эффект чем, функционирование в рамках корпоративной структуры.