Экономические науки / 6. Маркетинг и менеджмент

Амигуд А. Д., ассистент Беляева Е. В.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского, Украина

Финансовая структуризация компании как основа финансового менеджмента оптового торгового предприятия

Переход к рыночной экономике означает, что для бизнес-организации главным становится не просто выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. В связи с этим повышается роль организационного обеспечения финансового менеджмента, а значит, организационная структура предприятия должна в определённом смысле подчиняться финансовой.

Постоянно возрастающие требования клиентов и усиливающаяся конкуренция на рынке заставляют компании увеличивать децентрализацию системы управления организацией. Вместе с делегированием полномочий на принятие решений делегируется ответственность за финансовые результаты, поэтому возникает потребность в разграничении зон финансовой ответственности внутри организации, т.е. построения системы управления на основе бизнес-единиц. Первым шагом является проведение финансовой структуризации, суть которой заключается в группировке различных элементов организационной структуры (организационных звеньев) в элементы финансовой структуры – центры финансовой ответственности. Это позволяет определять эффективность работы подразделения не по объёму и качеству выполнения закрепленных за ним функций, а по финансовым результатам.

Преимущества перехода к управлению по центрам финансовой ответственности (ЦФО) очевидны: каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планирование, отчитываться по результатам. А руководство компании получает возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Важным является чёткое задание целевых установок по подразделениям.

В зависимости от характера деятельности структурных подразделений в рамках предприятия выделяются различные типы ЦФО. Как правило, в обязательном порядке выделяются четыре основных типа ЦФО: центр доходов; центр затрат; центр прибыли; центр инвестиций. Тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели. Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО, в то же время несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения.

Перед выделением ЦФО необходимо определить места возникновения затрат и доходов и соотнести их с существующей организационной структурой компании и территориальным распределением бизнес-единиц. При выделении ЦФО необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для ЦФО характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность управлять финансовыми результатами центра финансовой ответственности.

Сформированный набор центров ответственности и их иерархия определяют финансовую структуру компании, которая закрепляется внутренним регламентным документом — "Положением о финансовой структуре компании", включающим описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок планирования и учета финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей.

Таким образом, основным принципом современного финансового менеджмента является структуризация предприятия по принципу единства и взаимосвязанности бизнес-процессов в сфере финансов. Главное при внедрении учёта по ЦФО – выстроить финансовую структуру с максимальным соответствием ответственности и полномочий каждого ЦФО и разработать адекватные показатели деятельности каждой финансово-структурной единицы. Это позволяет перейти от административного управления к финансовому.

Метод финансовой структуризации компаний по ЦФО коренным образом разрушает сложившийся с советских времён стереотип выделения "материально ответственных лиц", когда большинство сотрудников чувствовало себя "материально безответственными" и никак не связывали свою деятельность с финансовыми результатами работы предприятия: ведь даже в случае материального премирования, по сложившимся правилам, "достойные" определялись по совокупности показателей "социалистического соревнования", ничего общего не имевших с вкладом сотрудника в прибыль предприятия. С введением учёта по ЦФО "финансово ответственным" становится каждый сотрудник, а понятие материальной (финансовой) ответственности лишается своего ограниченного содержания "следящий, чтобы не украли". Революционным для стандартного представления является и положение о вкладе в прибыль предприятия "центров затрат".

Внедрение управленческого учёта по ЦФО на предприятии ООО "АМИГО" (оптовая торговая фирма по торговле товарами детского ассортимента) находится лишь на стадии становления. При определении ЦФО неожиданно возникла проблема "столкновения интересов" при оценке эффективности деятельности подразделения по различным показателям. Так, до введения учёта по ЦФО главным показателем эффективности работы отдела сбыта было количество (в стоимостном выражении) отгруженного товара. При этом показатель дебиторской задолженности находился вне сферы внимания и вне зоны полномочий сотрудников отдела сбыта (этой проблемой занимался только финансовый отдел). При организационно-финансовой реструктуризации компании в функции отдела сбыта вменён и контроль за своевременным погашением дебиторской задолженности (оплата или возврат взятого на реализацию товара), для чего начальник отдела получил полномочия отказывать (или ограничивать) в получении товара должникам, а ключевым показателем работы отдела стал объём своевременно оплаченного товара. В связи с новыми критериями оценки работы в отделе сейчас разрабатывается внутренний электронный документ – "Кредитная история клиента", в который включён даже такой интересный показатель как "процент возвращённого товара" по каждой закупке и суммарно за квартал (эта информация призвана послужить рациональному удовлетворению заявок клиентов при уменьшении количества закупаемых фирмой товаров в условиях кризиса).

Это лишь один из примеров, как выделение ЦФО стимулирует активность сотрудников, направленную на достижение главной цели предприятия – получения максимальной прибыли.

Литература:

1. Омельянович Л. О. Фінансовий менеджмент: Інтегрований навчальний комплекс / Л. О. Омелянович, О. В. Хістєва, О. В. Чайковська, О. М. Зєрова – Донецьк: ДонДУЕТ. – 2006, 258с.

2. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности // Управление компанией. – 2005. - № 7. [электронный ресурс]: http://www.management.com.ua/finance/fin089.html

3. Миславский А. В. Центры финансовой ответственности. [электронный ресурс]: http://www.bplan.ru/articles/26.htm

4. Пестрецова О. Финансовая ответственность внутри предприятия как метод мотивации персонала. [электронный ресурс]: http://www.tot.com.ua/ru/publications/15.html