Тетюра К.С., наук. кер. Расулова У.С.

ДонНУЕТ імені Михайла Туган-Барановського

Сутність і значення організаційної культури підприємства

Джерела існування такого феномена, як організаційна культура, лежать у самій природі організації, тому що організація є багатомірним сполученням вхідних у неї елементів. Останнім часом у практиці господарювання усе більше застосовується гнучкий підхід до структурних основ організації, тому культурна складова здобуває першорядне значення як мінімум по двох причинах. По-перше, вона є неформальною основою існування й ефективного функціонування організації. По-друге, вона служить ефективним інструментом проведення реструктуризації компанії і змін, що диктуються обставинами, які існують в економіці, галузі, на самому підприємстві [3, с. 179].

Окремі аспекти визначення важливості організаційної культури розглядаються в працях таких авторів: Козаченко С.В., Ярошенко А.А., Андрієвої А.М., Шейна, Уотермана, Кеннеді та ін. Складність визначення характерних рис культури і їхніх змін обумовлена тим фактом, що культура є не просто кліматом, порядком поведінки, політикою, а є чимось великим, комплексним.

Метою даної статті є розгляд сутності та значення організаційної культури на підприємстві як природного, непомітного і усеосяжного фактору.

Кожна організація має свій, тільки їй властивий організаційний стиль. У кожної фірми існує своя філософія і принципи, особливі методи рішення проблем і прийняття рішень, своя ділова практика, свій кодекс цінностей, що мають найбільше значення для даної компанії, а також особлива система внутрішніх взаємин. Перераховані вище поняття і утворюють "організаційну культуру" [3, с. 179]. В даний час виділяють три рівня організаційної культури: поверхневий "символічний" рівень; підповерхневий рівень; базовий або глибинний рівень.

Зауважимо, що культура компанії – це те, що в рівній мірі відноситься до більшості членів організації або до всіх її членів. Культура компанії – це її цінності, і найчастіше не ті, які фігурують в офіційних заявах і документах, а (можливо, навіть у першу чергу) погляди, думки і переконання працюючих у компанії людей, їхнього представлення про світ узагалі, людську природу, свою організацію і підрозділи, про самих себе. Культура – це ще і норми поводження, як гласні, так і негласні, але обов'язково дотримувані співробітниками. Ще однією складовою культури компанії можуть бути неформальні лідери (наставники/ментори), що задають тон, наприклад, у відношенні до роботи або поводженні на різних рівнях організаційної ієрархії [1, с. 49].

Зараз, послідовно відбувається зсув акцентів у керуванні організацією до сфери управління персоналом з безліччю зв'язаних з цим процесом аспектів. Як наслідок, сучасним компаніям властива набагато чіткіше виражена соціальна орієнтація, ніж це було навіть десять років назад. У повсякденну практику компаній увійшло надання соціального пакета, проведення заходів, орієнтованих на покращення неформальних внутрішньофірмових комунікацій і т.д. [3, с. 180].

При впроваджені змін на підприємстві треба, перш за все, враховувати існуючу організаційну культуру. Спроби змінити культуру "зверху", шляхом творчого руйнування – дуже складна задача. В більшості випадків, приступаючи до масштабних змін, компанії вкладають великі кошти в розробку нових цінностей, а потім роками намагаються них привити [2, с. 9]. Наочний приклад - декларація такої корпоративної цінності як "верховенство інтересів клієнта". Але всім, хто хоч раз побував в ролі клієнта, прекрасно відомо, що матеріалізувати цю цінність компаніям удається далеко не завжди. Однак, досвід показує, що набагато ефективніше при впровадженні змін спиратися на неформальні цінності і поведінкові норми, що прижилися в компанії (утім, не виключено, що вони можуть збігатися з офіційно задекларованими цінностями, хоча досягти такого збігу вдається далеко не всім компаніям).

Так, інженери Westland Aіrospace практично ніколи не створювали двох однакових машин. У компанії прижилася негласна норма – виходити із ситуації, якою би складною вона ні була, використовуючи "те, що є під рукою". Інакше кажучи, фахівцям, що створювали кожен новий гелікоптер, завжди приходилося імпровізувати. Коли керівники компанії стали на шлях творчого руйнування – у підрозділі з'явилися імениті консультанти, що пропонують нові бачення і рішення. А інженерам, що були поставлені в умови безперестанних змін, працювати стало дуже складно: приходилося шукати вихід з абсолютно безнадійних ситуацій [1, с. 49]. Так, народжувалися щирі аси своєї справи, що могли з практично несумісних частин створювати прекрасні конструкції, щоб запобігти катастрофі. А коли керівники переглянули свій підхід до змін (перейшовши від творчого руйнування до творчої рекомбінації), то самі почали свідомо цю негласну норму переносити в інші підрозділи компанії.

Відомі випадки, коли джерелом нових цінностей були рядові співробітники компанії. Потім, спираючись на ці цінності, керівники переорієнтували корпоративну стратегію. Один раз співробітник компанії FedEx, будучи не в змозі доставити посилку "заметеному снігами" клієнтові, найняв вертоліт і виконав замовлення вчасно. Цей неординарний епізод був зведений у ранг головної корпоративної цінності FedEx – гарантувати клієнтам доставку overnіght, незважаючи ні на які перешкоди і катаклізми [1, с. 49].

Таким чином, організаційна культура трактується і сприймається членами колективу як філософія й ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, чекання, обґрунтування і норми, що лежать в основі взаємовідносин працівників як усередині організації так і за її межами. Організаційна культура існує завжди, у всіх організаціях. І безумовно, вона є могутньою силою, що може працювати як у благо організації так і проти неї.

Література

1. Андреева Т.М. Всегда ли оправданны увольнения? // Управление компанией – 2004г., № 4 – с. 44-50.

2. Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении изменениями // Бизнес-образование – 2000г., № 2(9) – с. 49 – 65.

3. Садеков А.А. Стратегическое управление. Управление изменениями: Учаб. пособие – Донецк: ДонГУЭТ, 2006. – 233с.