Экономических наук / 5.Управление трудовыми ресурсами

Аборчи А. В.

Научный руководитель: Расулова У. С.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского

Современные способы мотивации труда и удержания талантов

В современном мире жесткой конкуренции в бизнесе очень непросто удержать работника от перехода на другую работу. Для успеха бизнеса жизненно важным оказывается нахождение таких новаторских способов поддержки и поощрения персонала, которые убеждали бы их не увольняться. Выделение сотрудникам акционерной доли в капитале компании становится скорее правилом, чем исключением.

Важно не только сохранить тех, с кем Вы сейчас работаете, но и привлечь в компанию новые таланты. В сегодняшнем мире, репутация того, кто предлагает не только интересную и хорошо оплачиваемую работу, но и договор о весьма приличных бонусах, привлечет новых желающих и удержит уже работающих у Вас талантливых сотрудников.

В 1999 году исследование в сфере бизнеса, проведенное английской компанией «Роффи Парк», показало, что произошли изменения факторов, мотивирующих труд персонала. Деньги перестали занимать доминирующую позицию. Среди других мотивирующих факторов перечислялись самостоятельность и хорошие взаимоотношения с коллегами.

«Для многих менеджеров, хорошие отношения с коллегами – одна из главных причин, из-за которой они остаются на прежнем месте работы. Эта причина намного опережает деньги или будущие возможности, — говорит Майк Джонсон, автор известной книги «Как выиграть в конкурентной борьбе». — Действительно, очень немногие из тех, кому 25 — 30 лет, были обеспокоены своим продвижением по службе. И уж точно это никоим образом не задевало в их душе никаких струн. Большинство из них считало, что нужно порученную работу выполнить, чтобы потом заняться чем-то другим.

Чтобы уметь спланировать любой из таких будущих проектов, им следует, по крайней мере, подумать о том, как они собираются за все это платить. Можно не сомневаться, что платежи играют важную роль в привлечении, поощрении и удержании в организации талантливых управленцев высшего эшелона, хотя для многих из них это и не является первостепенной заботой.

Сегодня в мире существует пять главных подходов к тому, как компании платят своим работникам:

1. Основной упор сегодня сделан на общую сумму компенсаций, что означает выделение менеджеру его доли в капитале предприятия и дополнительных выплат по результатам работы.

2. Даже «семейные» компании видят необходимость в предоставлении акций высшим управленцам с целью удержания их на рабочем месте.

3. В высокотехнологичных компаниях предоставление акций является признанной тактикой.

4. Транснациональные компании используют единую глобальную систему вознаграждений персонала.

5. Даже в облагаемых высокими налогами европейских странах, выплаты по результатам работы могут оказать существенное влияние. Вопрос только в том, как сделать так, чтобы это работало и для компании, и для работника.

Учитывая существующие подходы, важно также иметь ввиду, что реальное предоставление компенсационного пакета может изменяться по регионам и территориям. То, что представит интерес для главного управляющего в Бостоне, для его коллеги в Брюсселе или Барселоне может вообще ничего не значить. Выдавать приличный бонус бельгийскому, испанскому или финскому администратору, значит подбрасывать деньжат в бездонные сундуки национального налогового управления — сами администраторы вовсе не почувствуют солидность суммы. В результате роль вознаграждения как соблазнительной приманки оказывается сильно зависимой от специфики той или иной страны.

Несмотря на все эти культурные различия, непреложно одно — мир потихоньку движется к американской модели выплат. Прошедшие за последнее время многочисленные слияния крупных зарубежных компаний чуть ли не в каждой отрасли промышленности показали, что, когда вы сталкиваетесь с различием между Европой и США, единственный способ его преодолеть — это платить всем по максимуму, будь это жалование или право купить акции по льготной цене.

Изменения принципов выплаты вознаграждений заметны не только для работников высшего управленческого звена. Даже в торговом зале любого коммерческого предприятия новые, поощрительные системы вознаграждения персонала потихоньку пробивают себе путь в повседневную деловую практику. И действительно, выделять всем без исключения сотрудникам акционерную долю в капитале компании становится скорее правилом, чем исключением. Войны за таланты свирепствуют по-прежнему, а организациям все труднее привлекать и удерживать у себя нужных им сотрудников. Поэтому можно не сомневаться, что необходимость изменения методов вознаграждения персонала будет все более и более возрастать. Пренебрегшие этой необходимостью очень быстро обнаружат, что вчистую проиграли своим конкурентам еще одну битву.

Литература

1. Григоренко А.М. и др. Управління трудовим потенціалом: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2005.- 386с.

2. Григорович А. Социально – трудовые аспекты обеспечения стойкого развития национальной экономики //Україна: аспекти праці.-2006.-№4.-С.9

3. Цимбал О.І. Професійна перепідготовка населення в системі регулювання ринку праці та соціального захисту населення // Зайнятість та ринок праці.-К.,2000.-168-177