Алтынникова Л.А., Кузнецова И.В., Степанова О.А.

Орловский государственный институт экономики и торговли

ПОДХОДЫ К ИЗМЕРЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Руководство предприятия ожидает сегодня от информационно-технологических подразделений не столько внедрения самых передовых и, как следствие, дорогостоящих технологий, сколько привнесения непосредственной пользы или ценности для основной деятельности. В этом случае необходимы знания и умения, позволяющие оценить экономическую эффективность используемых информационных технологий и всех инноваций.

Наилучшие примеры организации информационных технологий (ИТ) показывают, любой серьезный ИТ-проект или инициатива должны сопровождаться созданием бизнес-кейса. Это документ, который описывает причины и необходимость инвестирования, ожидаемые выгоды, расходы на реализацию, анализ рисков и будущие опции, порождаемые проектом.

Таким образом, бизнес-кейс документирует релевантные факты и анализ ситуации, основные метрики, финансовый анализ, план-график выполнения проекта, ИА также демонстрирует бизнес-императивы по инициации и финансированию проекта. Кроме того, бизнес-кейс является эффективным инструментом коммуникации бизнеса и ИТ, который позволяет уводить содержательное обсуждение от дебатов по узким техническим проблемам или эмоциональной дискуссии о преимуществах и недостатках, например, того или иного вендора. Разработка общей, системной и четкой структуры бизнес-кейса позволит сравнивать и сопоставлять различные проекты с различными целями, а также транслировать всем участникам процесса единые цели и бизнес-ценность проектов, выбранных для финансирования.

Хорошо подготовленный и всем понятный бизнес-кейс приведет к следующим позитивным следствиям:

-лучшей привязке проектов к целям организации;

- возможности оценки со стороны всех заинтересованы сторон;

- появлению инструментов мониторинга и сопровождения проектов;

-появлению инструментария измерений;

- извлечению уроков из проектов.

Однако необходимо отметить, что бизнес-кейс не является статическим документом. Он должен дорабатываться по мере прохождения проекта и реализации его разнообразных сценариев с учетом рисков. То есть он определяет основные выгоды проекта, предоставляя руководству и всем участникам процесса принятия ИТ-решений единую, сжатую и одновременно содержательную информацию. Таким образом, при измерении бизнес-ценности ИТ на предприятии на передний план выходят 2 аспекта проблемы, а именно:

- бизнес-перспектива – задача синхронизации бизнеса и ИТ;

- ИТ-перспектива – задача измерения и обоснования ценности ИТ.

Любая ценность является относительной. Бизнес-ценность ИТ не является исключением. В зависимости от степени влияния ИТ на внутренние операции и стратегию предприятия в целом, меняется и ценность. Меняется также и набор метрик, который позволяет замерять и оценивать эту эффективность. Условно их можно разделить на три категории:

1. Метрики внутренней эффективности ИТ в терминах расходов на ИТ, производительности ИТ, отказоустойчивости оборудования и программного обеспечения и другие.

2. Метрики влияния ИТ на эффективность работы внутреннего персонала через удовлетворенность и производительность ИТ, качество и готовность обслуживания, планирование ИТ и другие.

3. Метрики внешней эффективности ИТ через удовлетворенность и обслуживание клиентов предприятия, гибкость бизнеса, время выхода на рынок, доходы и прибыль.

Таким образом, от узкотехнических ИТ-терминологии и ИТ-метрик, таких как масштабируемость, широта каналов, производительность оборудования и т.п. происходит качественный переход к финансовым метрикам и оценкам, в том числе к коэффициенту рентабельности инвестиций (ROI) и внутренней норме рентабельности (IRR). Используя модифицированную схему «обычного» стратегического бизнес-планирования можно провести синхронизацию (выравнивание) целей бизнеса и ИТ, а также определить набор метрик, который позволит увязать инвестиции в ИТ с ключевыми показателями эффективности бизнеса.

Выработка общих метрик, которые прямо относятся к бизнес-целям, и нахождение согласия руководителя бизнеса и руководителя ИТ являются наилучшими индикаторами ориентированного на бизнес мышления и синхронизации. Такое согласие обеспечивает совместную работу всех заинтересованных сторон процесса на одинаковые цели, которые непосредственно относятся к стратегии предприятия.

В том случае, если участникам проекта разрешено разрабатывать независимые метрики («план-факт» для инженеров, «количество полученных наград» для маркетинга, «минимальные расходы» для бухгалтерии и т.д.), базовые бизнес-причины проекта будут быстро забыты.

Только через процесс совместной работы всем участникам становится ясно, что ИТ-решение поддерживает одну или несколько бизнес-целей, стратегий или тактик предприятия. Следовательно, важно, чтобы все участники процесса планирования, включая ИТ-службы и бизнес-подразделения предприятия, имели одинаковые метрики успеха. Без четкого направления, которое они или их набор обеспечивают, проекты могут легко выйти за рамки бюджета или потерпеть неудачу.

Первопроходцем в разработке методологического подхода к экономической оценке целесообразности ИТ-проектов были компании Forrester Research и Giqa Information Group. Основными предпосылками при его создании были:

- необходимость для руководителя ИТ-службы обоснования перед руководством компании и акционерами запросов на финанстирование дорогостоящих ИТ-проектов;

-необходимость ведения диалога с представителями бизнесане в технологических, а бизнес терминах. Демонстрация ценности проекта для основного бизнеса компании, его распоряжения со стратегией развития бизнеса компании;

-осознание трудностей в использовании существовавших стандартных методологий (например, ROI или совокупной общей стоимости владения (Total Cost Ownership. TCO)) для определения экономической эффективности предстоящих ИТ-проектов;

- осознание рисков принятия решений в отношении ИТ-проектов при использовании только затратных методов оценки проектов (например,ТСО);

-необходимость учета как материальных, так и немаетериальных выгод, получаемых в результате ИТ-проекта;

- связь ИТ-проекта с другими проектами, в том числе и возможными будущими;

- введение поправок на риски реализации проекта.

Разработанная методология, получившая название «Совокупный экономический эффект» была ориентирована именно на анализ и поддержку принятия ИТ-решений с учетом вышеуказанных требований. Традиционные методики, например ТСО вошли в указанную модель как составные части для оценки затрат и для сравнения с лучшими практиками в целях минимизации затрат. Кроме того модель «Совокупный экономический эффект» включает как подробный анализ и количественную оценку выгод, получаемых бизнесом компании вследствии данного ИТ-проекта, так и оценку гибкости Ит-решения и поправку на риски реализации проекта. Используя, данную модель организации могут оценить свои решения по ИТ-проектам или ИТ-продуктам в свете индивидуальных бизнес-целей организации и тем самым представить ИТ-службу не как «центр расходов», а как «центр прибыли» предприятия. Тем самым технологические ИТ-решения будут лучше сопряжены с бизнес-целями компании, рейтинг успешности проекта возрастет , оценка рисков становится более конкретной и понятной, а сами риски могут быть уменьшены. Все это предполагает в конечном итоге достижение одной цели – роста бизнеса компании.

Рассмотрим более подробно элементы модели «Совокупный экономический эффект» Total Economic Impact (TEI). Модель содержит четыре базовых элемента, каждый из них имеет свою методологию и инструментарий. Эти четыре элемента позволяют проанализировать:

- затраты;

- получаемые выгоды;

- гибкость решения;

- оценку показателей первых трех позиций с учетом рисков проекта.

ЗАТРАТЫ. Любая модель оценки проектов должна содержать довольно подробный и всесторонний анализ расходов по проекту, который предполагает оценку как прямых, так и косвенных ИТ-расходов. Например:

- капитальные затраты на приобретение оборудования и лицензий;

- текущие расходы на поддержку и операционные расходы, включая расходы как на внутренний персонал, так и на внешние ИТ-услуги;

- административные расходы.

ПРЯМЫЕ ВЫГОДЫ. Категория выгод содержит в основном количественные показатели, связанные с изменениями вне ИТ-департамента, то есть в бизнес-подразделениях, внешних связях, позициях на рынке и т.д. такой подход представляет собой принципиальное отличие от ранее существовавших моделей оценки эффективности ИТ-расходов. Сегодня он используется практически во всех моделях.

ГИБКОСТЬ. Часто ИТ-проект имеет или предполагает продолжение и/или связан с другими предполагаемыми проектами. Это предполагает делать оценку будущих выгод в предполагаемых условиях рынка.

РИСКИ. Учет рисков приводит к необходимости рассмотрения затрат, выгод и гибкости в диапазоне потенциально возможных последствий. Среди факторов, которые влияют (увеличивают) на неопределенность конечного результата, можно назвать:

-поставщики – риск того, что поставщик или технология могут исчезнуть с рынка и должны быть заменены другими продуктами или поставщиками;

-продукты – риск того, что покупаемый продукт в действительности не будет соответствовать предполагаемой функциональности или свойствам;

-архитектура – риск того, что получаемая архитектура не позволит в дальнейшем произвести инфраструктурные изменения или внедрить какие-либо решения;

- корпоративная культура – риск неприятия организацией технологической инициативы или невозможность внедрения инициативы в данные условия;

- просрочки- нарушение сроков поставок, выполнения этапов проекта;

-размер проекта – чем больше и сложнее проект, тем выше риски, связанные с его неисполнением в рамках заданных бюджета и сроков.

В данной модели риски учитываются через их влияние на выгоды, затраты и гибкость. Надо заметить, что при процедуре количественной оценки рисков становятся ясными и пути их уменьшения, например, разделения проектов на ряд малых или закладывание в бюджет больших, но неизменяющихся расходов.

Практическое применение подобных подходов к оценке эффективности ИТ в России вполне реально. Правда, это потребует от руководителей ИТ-подразделений активности и больших знаний в области бизнеса и экономики предприятия для проведения экономического анализа в других (не только ИТ) департаментах, более тесного взаимодействия и обеспечения доверия руководителей бизнес-подразделений.