Экономические науки/12
Забазнова Т.А.
Волгоградский
государственный технический университет
Стратегия развития предприятия как
результат анализа альтернатив
Обычно, когда говорят о стратегии предприятия,
подразумевают единую политику предприятия по достижению поставленной
стратегической цели. Однако чаще всего перед предприятием стоит не одна
стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из
проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так
и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов
комплексного анализа является SWOT-анализ. Поскольку SWOT-анализ выявляет
угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия,
целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа, то есть
целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз
внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого
предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна
состоять из следующих четырех направлений его деятельности:
1. Стратегия использования возможностей внешней
среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно
просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности
будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.
2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при
должном обращении внимания на внешние угрозы предприятие может превратить их в
потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и
быть готовым к сюрпризам внешней среды.
3. Стратегия сохранения, укрепления и
использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные
стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только
использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо
ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут
превратиться в слабости.
4. Стратегия ликвидации слабых сторон
предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания
могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно
взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет
результат всей его деятельности.
Если стратегическое управление предприятием
представить в виде глобальной системы управления деятельностью предприятия,
направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса
стратегического управления также можно представить как некую систему,
непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. При этом процесс
формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять
подэтапов:
1) формирование альтернатив использования
возможностей;
2) формирование альтернатив устранения угроз
внешней среды;
3) формирование альтернатив сохранения и
использования сильных сторон предприятия;
4) формирование альтернатив устранения слабых
сторон предприятия;
5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.
Первые четыре подэтапа направлены
непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических
альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном
этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку
сформированного портфеля.
Формирование стратегических альтернатив
основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по
каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы
для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего
этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его
миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов
стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо
руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического
анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный
портфель будет максимально полным.
Непосредственное влияние на формирование
портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы)
внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников
предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании
альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество
портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий
помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия.
Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать
предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у
руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных
стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.
Качественный анализ предварительного портфеля, в
отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том,
будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный
портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям. В
случае если предварительный портфель стратегических альтернатив не
соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо
осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и
привести его в соответствие с указанными параметрами. Результатом этапа
разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно
сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель стратегических
альтернатив.