Кулагин Е. В., магистрант 2-го курса

ФГБОУ ВО «Керченский государственный морской технологический университет»

г. Керчь

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегическое управление предприятием основывается на создаваемом потенциале организации, под наращивание которого целевым назначением выделяются средства. Стратегический потенциал предопределяет действия компании в текущем периоде, чтобы осуществить достижение поставленных целей в будущем, учитывая то, что окружение и условия существования будут меняться. При этом вырабатывается способность реагировать на изменения во внешней среде, позволяющая достигать желаемые цели в перспективе, что является важнейшей задачей стратегического управления.

В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.

Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов [1, с. 167]:

1. Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.

2. Подготовка основных прогнозных документов: прогнозного бухгалтерского баланса; отчета о прибылях и убытках; отчета о движении денежных средств; уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов; оперативное финансовое планирование; внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

Пять этапов постановки системы бюджетирования [2, с. 147]:

1. Формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.

2. Создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.

3. Разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.

4. Разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5. Внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки [3, с. 217].

Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр., доп. – М.: Экономист, 2012. – 239 с.

2. Маркова В. М. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2012. – 288 с.

3. Спирин В. С. Анализ экономического потенциала предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 295 с.