Загорянська О.Л., Нетеса С.Ю.

Кременчуцький Національний Університет імені Михайла Остроградського, Україна

СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ АСОРТИМЕНТУ ПРОДУКЦІЇ ВАТ «ПОЛТАВСЬКИЙ ГІРНИЧО-ЗБАГАЧУВАЛЬНИЙ КОМБІНАТ» В УМОВАХ МІНЛИВОСТІ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА

Маркетингові бізнес-стратегії посідають перше місце серед інших, адже вони сприяють підвищенню конкурентної позиції  стратегічних господарських підрозділів (СГП). Маркетингові стратегії розвитку для кожного підприємства визначаються індивідуально, в залежності від наявних ресурсів підприємства та впливу зовнішнього оточення. Досвід іноземних компаній підтвердив доцільність застосування портфельного аналізу, а в Україні й досі цей метод широко не використовується. За існуючих умов застосування матричних методів стратегічного управління у практиці вітчизняних виробників є надзвичайно актуальним.

Аналіз наукових досліджень і публікацій свідчить, що питання вибору стратегій розвитку СГП, але такі науковці, як Л.В. Балабанова, С.М. Ілляшенко, Н.В. Куденко, А.П. Наливайко, А.Ф. Павленко зробили висновок, що стратегія маркетингу —  це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку [1].

Матриця «привабливість галузі - конкурентоспроможність» по іншому називається також матриця General Electric (GE) / McKinsey — це метод портфельного аналізу, який використовується для розробки стратегій розвитку асортименту компанії. Модель GE / McKinsey являє собою  матрицю, що складається з 9 осередків для порівняльного аналізу стратегічних напрямків бізнесу компанії.

Застосовуючи можливості матриці McKinsey можна проаналізувати стратегію розвитку асортименту ВАТ «Полтавський гірничо-збагачувальний комбінат», спираючись на показники  привабливості та конкурентоспроможності ринку.

ВАТ «Полтавський ГЗК» —  це гiрничовидобувне пiдприємство з повним циклом: вiд видобування до переробки руди i випуску пiдготовленої сировини ( залiзорудних окаткiв) для доменного виробництва. Найбільш прибутковий у 2013 році товар — залізорудні окатиші (11677 тис.грн.), а найменш — вироби з чавунного лиття (1700 тис.грн.) (табл.1).

Таблиця 1 — Характеристика портфеля пропозиції ПГЗК

СГП

Обсяг реалізації у 2013 році, тис. грн.

Кількість конкурентів у даному сегменті

1.Залізорудні окатиші

11677

5

2. Щебінь

8930

7

3.Вироби з чавунного лиття

1700

9

4.Вироби із сталевого лиття

7305

12

5. Бруківка

6000

17

6.Виливки із спеціального чавуна

3750

6

7. Виливки із сталі

8120

10

8.Труби корозійностійкі

2600

11

Рівень конкурентоспроможності товару  є першим ключовим параметром матриці McKinsey. Від того, наскільки твердо товар займає положення на ринку і наскільки впевнено він може конкурувати зі схожими товарами залежить маркетингова стратегія бізнесу. Критерії конкурентоспроможності включають в себе оцінку сили товару і бренду, ресурсних та інвестиційних можливостей компанії, а також оцінку рівня внутрішньогалузевої конкуренції. Привабливість сегмента для бізнесу — другий ключовий параметр матриці McKinsey. Привабливість сегмента впливає на доцільність високих вкладень в розвиток товару на даному ринку, є індикатором для отримання надприбутку в сегменті [2]. Критерії привабливості ринку включають в себе оцінку всередині ринкових факторів, оцінку попиту і тенденції розвитку ринку (табл.2).

Після того, як кожному фактору присвоєно бал, необхідно розрахувати зведений бал фактора з урахуванням його ваги або важливості. Дана операція проводиться в окремому стовпці шляхом множення ваги фактора на присвоєний бал (табл.3,4). Після отримання підсумкових балів будується матриця (рис.1).

Таблиця 2 — Критерії конкурентоспроможності товарів ПГЗК

 

Показники

Важливість компонента (мах. 3б.)

Рівень впливу (мах. 5б.)

СГЦ

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8

Привабливість ринку

1. Обсяг продажу високий

3

3

1

3

2

1

3

1

5

5

2

5

2

2

5

4

2. Темпи зросту високі

2

1

1

3

2

2

2

1

5

5

3

5

3

3

5

2

3. Існують можливості для розширення асортименту у сегменті

1

1

1

3

1

1

1

1

5

4

2

4

4

3

4

3

4. Низький рівень культури використання продукта

1

1

2

2

1

2

2

2

2

3

2

3

4

3

2

4

5. Сили конкуруючих брендів невелика

1

2

2

1

2

1

1

2

2

1

2

2

2

3

2

3

6. На ринку існують незадоволені потреби

2

1

1

1

1

3

1

2

4

4

2

4

1

1

2

3

7. Прогнозується довгострокове зростання сегмента

3

2

1

1

1

1

1

1

5

5

2

3

2

1

2

1

8. Ризики впливу зовнішніх факторів

2

1

1

 

1

2

2

2

5

4

4

5

4

3

3

2

Сума

15

12

10

15

11

13

13

12

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкурентоспроможність підприємства

1 Товар компанії має унікальні властивості

2

2

2

3

2

1

3

2

5

5

2

5

4

3

5

3

2. Товар задовольняє потреби

3

2

1

3

2

1

3

2

5

5

3

5

4

3

5

3

3. Сила бренду вища ніж у конкурентів

3

2

1

2

1

2

2

1

4

3

3

4

3

4

4

4

4. Наявність ресурсів для виходу на нові рини

3

3

1

2

3

1

2

2

5

4

3

4

3

4

4

2

5. Гнучкість

3

3

2

2

3

1

3

2

3

2

2

4

4

3

3

2

6. Низький рівень конкуренції

2

2

1

1

2

2

1

1

3

2

2

3

3

2

3

2

7. Повільна реакція конкурентів

2

3

1

2

2

2

1

1

3

4

2

3

3

3

3

3

8. Потенціал науково-технічних розробок

2

2

2

2

1

1

1

2

4

4

3

4

2

4

5

2

Сума

20

19

11

17

16

11

16

13

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 3  — Загальний бал множення важливості

Множення важливості

 

1

2

3

4

5

6

7

8

1

15

15

2

15

8

2

15

4

2

10

5

3

15

6

6

10

2

3

5

4

2

12

2

3

4

3

4

2

3

4

6

4

6

4

8

5

2

2

4

2

4

3

2

6

6

8

4

2

4

1

3

2

6

7

15

10

2

3

2

1

2

1

8

10

4

4

5

4

6

6

4

Сума

67

47

23

62

31

30

45

34

1

10

10

4

15

8

3

15

6

2

15

10

3

15

8

3

15

6

3

12

6

3

8

3

8

8

4

4

15

12

3

8

9

4

8

4

5

9

6

4

8

12

3

9

4

6

6

4

2

3

6

4

3

2

7

6

12

2

6

6

6

3

3

8

8

8

6

8

2

4

5

4

Сума

81

68

27

71

54

35

66

33

1

104275610

12418500

22500000

21112000

2

35

108

102

110

Таблиця 4  —  Загальний бал конкурентоспроможності та привабливості з урахуванням важливості критерію

№

Привабливість ринку

Конкурентоспроможність

1

4,5

4,1

2

3,9

3,6

3

2,3

2,5

4

4,1

4,2

5

2,8

3,4

6

2,3

3,2

7

3,5

4,1

8

2,8

2,5

Конкурентоздатність бізнесу
 
Подпись: Привабливість сегменту

 

Рис.1 — Матриця Mckinsey для СГП ПГЗК

 Стратегія розвитку асортименту залежить про того, який з 9 квадрантів займає товарна група компанії в матриці McKinsey [3]. Отже, по сформованій матриці можна зробити висновки (табл.5):

Таблиця 5  —  Базові стратегії матриці McKinsey для товару ПГЗК

Квадрат, який займає товарна група

Базова стратегія для товарної групи

3

1,2,3,7 — Сегмент з високим потенціалом для компанії, самий бажаний цільовий сегмент.

Мета по сегменту: №1 або абсолютне лідерство.

Концентрація ключових ресурсів компанії на даному сегменті.

Інвестиції в максимально можливе зростання.

Висока увагу захисту конкурентних переваг - розробити чіткий план по утриманню необхідного рівня конкурентоспроможності (захист технології - патент; цін; споживчої бази).

Зусилля маркетингу повинні бути спрямовані на зростання і зміцнення прихильності до товару.

5

5,6 — Вхід в сегмент можливий у випадку, якщо ринок має високий потенціал в майбутньому або компанія прогнозує посилення конкурентних переваг.

Детально розглянути можливість посилення конкурентних переваг.

Чітко визначити джерела бізнесу в сегменті (у яких конкурентів планується забирати частку ринку), вибудовувати чітку стратегію проти них.

6

3,8 — Сегмент з високим потенціалом для компанії. Високий рівень інвестицій у донесення конкурентних переваг і формування лояльної споживчої бази. Обмежити використання вісоковартісніх медіа. Інвестиції у зміцнення і довгостроковий захист конкурентних переваг. Високий рівень контролю над потенціалом сегмента.

Таким чином, у результаті проведення цього дослідження було досягнуто

його основну мету —  сформовано стратегію розвитку товарної продукції ВАТ ПГЗК, спираючись на показники  привабливості та конкурентоспроможності ринку, складено результуючу інноваційну стратегію із отриманих стратегічних і тактичних компонентів, що дозволяє оптимізувати маркетингову діяльність підприємства. Асортимент підприємства має високий потенціал для подальшого розвитку та розширення.

Література:

            1. Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємства / Л.В. Балабанова, В.В. Холод. – К. : ВД «Професіонал», 2006. – 448 с.

           2. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком промислових підприємств : монографія / С.М. Ілляшенко, О.А. Біловодська. – Суми : ВТД «Університетська книга», 2010. – 281 с.

           3. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми : монографія / Н.В. Куденко. – К.: КНЕУ, 2002. – 245 с.