*119825*
Студентка Домитрович С.Г.
Донецкий национальный университет экономики и торговли имени
Михаила Туган-Барановского
Управление конфликтами в организации
Многие считают,
что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо.
Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без
конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты – это не
обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может
быть поведение в конфликтной ситуации»[1].
Актуальность
данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее
время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области
управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных
конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых
бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь
организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика
конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при
решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение
интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно
обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение
точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и
общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных
конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди
приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь
человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом
отношении.
Цель работы –
рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать
управление конфликтами в организации.
Задачи данной
работы следующие:
-рассмотреть
понятийный аппарат проблематики;
-изучить различные
виды конфликтов;
-определить
причины и последствия конфликтов;
-обозначить методы
управления, предупреждения и профилактики конфликтов.
На любом уровне, в
любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала:
от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до
многомиллионных государств, людям, осуществляющим процесс управления,
приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью
овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся
конфликтные противодействия.
Слово «конфликт» в
переводе с латинского — «столкновение». Поэтому его суть в столкновении,
интересов, сторон, мнений и сил.
Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами,
войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что
его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить
разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить
большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия
решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои
мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько
эффективно им управляют.
Причинами конфликтов в
организации могут быть:
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство
решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят
получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти
неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость
обязанностей. Поскольку все организации являются системами, состоящими из
взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или
человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по
мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому,
что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от
стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты
ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях —
весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать,
что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель
может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда,
когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном
опыте и манерах поведения. Различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень
взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до
сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить
прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут
замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации —
неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или
усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения
подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Виды конфликтов в
организации
Выделяют четыре основных вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из
самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в
результате того, что производственные требования не согласуются с личными
потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на
рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой,
малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип
конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба
руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время
использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может
также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели
таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой.
Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый
должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым,
удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы
находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть
конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую
производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества
групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях
между такими группами могут возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия
между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать
рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей
зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных
ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения
предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за
различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы
внутри организации.
Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения
конфликтов:
-уклонение;
-сглаживание;
-принуждение;
-компромисс;
-решение
проблемы.
1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего
противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит
тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток
времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».
2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из
сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на
данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может
усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое
обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон
решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу,
не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к
одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности
прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при
соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или
помогает найти оптимальное решение.
4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный
исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию
другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких
обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет
снять другая сторона.
5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы
определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои
представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию
поведения.
Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия
людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного
доверия и сотрудничества.[2]
Сейчас, как
никогда, важно помнить, что улучшения дисциплины нельзя добиться только
административными мерами. Возникает внутренний конфликт, необходимость, не
взирая на объективны трудности, неустанно работать над собой, совершенствовать
свое профессиональное мастерство и умение работать с людьми. Но не все
руководители и не сразу это понимают. Возникают столкновения между мастерами и
рабочими, руководителями подразделений и служащими, нередко перерастающие в
конфликт. Однако – конфликт не трагедия, он имеет право на существование.
Внутри любой кооперации людей неизбежно возникает соревнование и соперничество
между ее членами. Наивно думать, что в коллективе возможны тишь и гладь, при
которых никто ни с кем не вступает спор, не возникают противоречия.
Бесконфликтная жизнь – иллюзия. В любом учебном заведении, на предприятии или в
организации новое, передовое отстаивает право на существование в борьбе со
старым, в преодолении косности и консерватизма, отрицательных привычек,
догматических мнений. Различные виды борьбы создают конфликтные ситуации,
обостряющие противоречия, повышающие эмоциональную возбудимость и психическую
напряженность людей.
Обобщая
изложенное, стоит подчеркнуть еще раз, что умение управлять конфликтами —
важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого немыслимо
эффективное осуществление им своих функций.
Базисным для
управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как
такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством
социальных субъектов (индивидов, групп, общностей, партий, стран и т.д.),
обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также
социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение
вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления,
устранения, а в некоторых случаях и уничтожения соперника, стремящегося
добиться того же вознаграждения.[3]
Литература
1.
Бабосов Е.М. Социология
управления: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2001. – 288
с.
3. http://www.bestreferat.ru/referat-133901.html