Абдрахманова Г.Т.

д.э.н.,  ассоциированный профессор,                                                                                       

Габдуллина Р.А.

магистрант КБТУ, г. Алматы

 

Кадровое планирование как базовая функция создания эффективной организационно-экономической системы управления персоналом

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

 Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Фундаментальную основу долгосрочных уникальных преимуществ конкурентной борьбе, в которых предприятие  способно достичь или увеличить представляют её человеческие ресурсы, т.е. люди. Ценность этого фактора оценивается в двух аспектах:

-как источника креативного потенциала, способного порождать новые знания и технологии;

-как работника, соединяющего в себе талантливого исполнителя и управленца на своем рабочем месте, который может анализировать и принимать решения по всем проблемам, касающимся не только его непосредственной работы, но и функционирования более крупных звеньев, цеха, производственного подразделения и корпорации в целом.

Одним из важных пунктов в эффективном управлении трудовыми ресурсами является планирование кадровой политики. Хорошо организованное кадровое планирование позволяет не только правильно сформировать стратегический менеджмент в производстве, но и во время определить способы поиска, развития, карьерного продвижения и замены штатного персонала. Процесс планирования всегда направлен в будущее и определяет взаимосвязь развития производственной деятельности с его кадровым обеспечением.

Планирование трудовых ресурсов нередко представляет как четырехэтапный процесс:

)              анализ состояния и оценка имеющихся трудовых ресурсов;

)              планирование будущих потребностей в кадрах;

)              оценка будущих потребностей в кадрах и тенденции развития их возможностей в перспективе;

)              разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах в тесной взаимосвязи с проектом развития производства.

Таким образом, кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой у сотрудников организации. Это дает возможность порекомендовать основной метод расчета потребностей в персонале, который можно использовать при проведении плановых расчетов в стратегическом планировании, исходя из прогноза роста продаж, финансово-экономических показателей и времени выполнения производственной программы для их достижения:

                                                                                                  

где Чp – численность рабочих;

Тн – время, необходимое для выполнения производственной программы;

Тпол – полезный фонд времени 1-го рабочего;

Kяв/с – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

В свою очередь в рамках товарного ассортимента эта модель может уточняться по времени проведения производственного процесса:

                                           ,                                             

где Ni – количество видов изделий в общей ассортиментной программе или их доля в ней, в %;

i – количество номенклатурных позиций в общей производственной программе (i = 1, 2,…n);

Ti – время выполнения процесса (части процесса по изготовлению i-ой номенклатурной позиции);

THНПi – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;

Кв – коэффициент выполнения норм труда, уровень производительности труда, уровень полезного использования времени.

Разновидностью рекомендуемого метода планирования персонала может быть использование формулы Розенкранца, суть которой состоит в следующем:

                                               ,                                                 

где ч – численность персонала определенной профессии или специальности;

Mi – среднее количество определенных действий в рамках i-го организационного вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

Ti – рабочее время (трудоемкость) выполнения единицы М в рамках i-го вида работ;

T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени, при котором:

                                               Кнрв = Кдр . Ко . Кп,                                                 

где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы, заранее не учтенные во время, необходимом для определенного процесса. Как правило, на практике у нефтегазовых компаний фактически соблюдается соотношение: 1,2 < Кдр < 1,4;

Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня. Обычно устанавливается в размере 1,12;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Если проводить плановые расчеты потребности в персонале, обслуживающем машины и технику, то можно порекомендовать модель, называемую в зарубежной литературе «агрегат-методом» и показывающую необходимое количество работников по нормам обслуживания:

                                                                ,                                                     

где ч – необходимое количество работников по нормам обслуживания;

n – число агрегатов;

Kз – коэффициент загрузки;

N – нормы обслуживания;

Kяв/с – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, нормы обслуживания можно определять по формуле:

                                                                                                           

где n – количество видов работ по обслуживаемому объекту;

T1ед.– время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

npi – число единицы объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета;

Tпол.– полезный фонд времени работника за день (смену);

tg – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций.

Тогда численность работников по рабочим местам можно определять по формуле, в которой загрузка равнозначна нормам обслуживания:

 

                                                   ч = Н . З . Кп,                                                     

где ч – численность работников по рабочим местам;

Нч – необходимое число работников по нормативам трудоемкости;

З – фактическая загрузка работников;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Нормативы численности (Нч) в этом случае можно определить из соотношения:

                                                     ,                                                       

где V – объем работ;

n – нормы обслуживания по видам техники.

Но, для того чтобы, выявить картину по выше предложенным вариантам расчёта численности персонала, определяющие текущие и перспективные мотивы, необходимо иметь в наличии соответствующую информацию.

Для кадрового планирования такой информацией, если учитывать теорию мотивации, должно быть исследование степени удовлетворенности работников результатами своего труда, выводы по которым должны предоставляться руководителям компаний, а они по ним должны принимать определенные управленческие решения.

Необходимость планирования будущей кадровой деятельности заключается в том, что управление – это информационный процесс. Поэтому информационный процесс присущ всем этапам планирования механизма кадровой политики организации. Организация получения сведений проведение аттестации сотрудников, а также оценки содержания работы на каждом рабочем месте.

   Сбор подобной информации – трудоемкий процесс, но наличие данной информации, на наш взгляд, позволяет решать следующие задачи управления персоналом:

)              отделить бесполезные работы от полезных для поиска возможности сокращения штата или более эффективного их использования;

)              исключить ненужное дублирование работ;

)              изыскать резервы для расстановки кадров согласно имеющихся у них возможностей и потенциала;

)              максимально расширить границы рабочих функций, задач и узкой специализации труда;

)              запланировать условия соответствия удовлетворенности работника результатами своего труда.

Одновременно при проведении данной оценки формируется система аттестации рабочих мест. Подобную аттестационную карту надо составлять совместно с руководителями. Полную оценку надо проводить совокупно тремя способами: по оценке линейных руководителей, по анонимным опросам большинства сотрудников в случае получения отрицательной оценки от линейных менеджеров и по беседам с клиентами, если труд работника связан с коммуникационной политикой компании.

Процесс планирования трудовых ресурсов должен быть организован так, чтобы смог представить информацию не только потребности в кадрах, но и по созданию системы оценок трудового участия каждого работника в общих производственных процессах в виде метода контроля за эффективностью использования имеющихся у предприятия трудовых ресурсов. Так например, элементы подобных оценок в настоящее время используются в системе управления персоналом в таких казахстанских нефтяных компаниях, как  ТОО «Тенгизшевройл», АО «НК КазМунайГаз», «Аджип ККО», однако подобные оценки в этих компаниях, в основном, носят характер тестирования при приеме на работу и при проведении периодических аттестаций специалистов. Целенаправленного аттестационного листа нет даже в этих компаниях Казахстана. Это позволяет порекомендовать для производственных предприятий страны определенный вид стандартизированного аттестационного листа, отдельные показатели которого должны, на наш взгляд, уточняться от специфики трудовой деятельности в тех или их отраслях (таблица 1).

 

 

 

Таблица 1 – Оценка рабочего места по опросу рабочего

Фамилия, инициалы_______________________________

Вопросы

Организационные характеристики

1.    В чем особенность и отличительные признаки Вашей работы?

1.    Какое значение имеет Ваша работа для производства?

2.    Кто исполняет Ваши обязанности в ваше отсутствие?

2.    Кому Вы подчиняетесь и кто дает Вам прямые указания?

3.    Считаете ли Вы, что можете работать лучше и почему?

3.    В каких случаях Вам нужна помощь руководителей или сотрудников?

4.    Есть ли у Вас нарушения в работе и что надо сделать, чтобы их не было?

4.    Чтобы Вы хотели изменить в своей деятельности?

5.    Чего Вам в работе не хватает?

5.    Какие дополнительные права Вы хотели бы получить?

 

На наш взгляд, проведение аттестации как предварительного этапа процесса планирования обоснованной потребности в персонале настоящем и будущем, прежде всего, нужно для того, чтобы выявить степень удовлетворенности работника своим трудом, характеристику, в которой должна отразиться в разработке изменений, планируемых по отношению к использованию рабочих в производстве.

Следует отметить, что процесс планирования механизма кадровой политики обязательно должен включать в себя разработку системы стимулирования выполнения как индивидуальных, так и групповых задач, т. е. включать в себя определение конечных результатов и меры по контролю за их достижением.

Рисунок -1

Поэтому планирование работы с персоналом должно проходить по следующим элементам:

–       использование персонала;

–       развитие персонала;

–       потребность в персонале;

–       сохранение персонала;

–       планирование набора – планирование затрат на персонал;

–       сокращение и перемещение персонала;

–       оптимальный состав персонала.

На основе вышесказанного, в заключении хотелось бы отметить то, что процесс подготовки планов и прогнозов будущих кадровых действий на предприятиях – сложный и трудоемкий процесс. Предшествовать ему должен анализ соответствия работников занимаемым должностям и выявления степени их удовлетворения своим трудом и существующей системы стимулирования персонала к эффективному труду. Это требует создания на предприятии системы спросов, анкет, собеседования с сотрудниками и предварительного перед разработкой соответствующего плана анализа полученной от работников информации.