Ткаченко С.А., Селезньова М.І.

Національний університет кораблебудування ім.. адм. Макарова, Україна

Бюджетування як фактор підвищення ефективності інноваційної стратегії підприємств в конкуруючій економіці

Бюджетування займає провідну роль при формуванні фірмами інноваційної стратегії. Пояснюється це тим, що діяльність фірми починається задовго до того, як підприємство починає випускати свою продукцію, і продовжується ще тривалий час після того, як ця продукція була продана.

Так же, як і сам бюджет, стратегія підприємства – старе поняття у новій формі. Імовірно, найбільш важливою відмінністю стратегії, яку практикували попередні покоління підприємців, від стратегії сучасних професійних управлінців є в тому, що останні свідомо і чітко формулюють свої цілі і завдання та розробляють бюджети, спрямовані на їх задоволення.

Інноваційна стратегія є основою плану компанії, орієнтованої на ринок.

В загальному випадку під стратегією потрібно розуміти формулювання основних довгострокових цілей і задач підприємства, узгодження послідовності дій, а також розподілення ресурсів, потрібних для досягнення цих цілей. Із цього визначення випливає наявність трьох відверто виражених фаз стратегічного процесу: аналіз; бюджетування; здійснення бюджету, контроль.

Кожна із цих фаз у свою чергу може бути розбита на окремі етапи, однак для наших цілей підходить базисна модель, яка складається із трьох фаз.

В процесі дослідження виявлено, в літературі немає єдиної точки зору на те, який етап процесу розроблення стратегії інноваційного розвитку повинен бути першим – аналіз можливостей або визначення цілей компанії.

Вважаємо, що процес розробки стратегії інноваційного розвитку можна починати як з пошуку можливостей, так і з визначення цілей. Ці два варіанта потрібно розглядати одночасно. Третім варіантом початку процесу розробки стратегії інноваційного розвитку може бути оцінка наявних ресурсів.

Так, розглядаючи фазу «аналіз і контроль», потрібно відзначити, що в області бухгалтерського обліку ціллю ревізії є систематична, яка проводиться через рівні проміжки часу перевірка фінансової звітності та практики ведення справ. Щоб бути – дійовим, аналіз результатів перевірки повинен носити всебічний, об`єктивний і критичний характер в тому розумінні, що існуюча практика повинна порівнюватися із прийнятими в теорії стандартами і принципами. Щоб приносити користь, ревізія повинна до того ж закінчуватися розробкою рекомендацій та вказівок, яким чином підприємство може покращити свою поточну діяльність. В галузі інноваційного розвитку контроль повинен бути спрямований на досягнення тих же цілей, але в пристосуванні до системи управління інноваційною діяльністю підприємства.

На практиці це звичайно досягається шляхом організації систематичних досліджень інноваційного розвитку, які доповнюють у разі потреби спеціальними епізодичними дослідженнями за конкретними питаннями. В результаті створюється інформаційна база для складання прогнозів, які виступають підґрунтям розроблення програм і стратегій. Звичайно для найближчого та більш-менш визначеного майбутнього робиться докладний короткостроковий прогноз, а для більш віддалених і невизначених періодів майбутнього прогноз намічається лише в загальних рисах. Поняття короткого і тривалого прогнозних періодів відмінні для різних галузей промисловості, однак практичне правило наголошує, що короткостроковий прогноз охоплює період від одного до п`яти років, а довгостроковий – понад п`ять років.

На стадії «бюджетування» стратегічного процесу важливо провести чітку відмінність між тими зовнішніми обмеженнями, з якими підприємство змушене миритися, і тими, які воно може регулювати. Важливо також усвідомити, що в довготривалій перспективі усі твердо встановлені обмеження в якійсь мірі змінювані. Однак із часом зовнішні умови самі будуть змінюватися під впливом науково-технічного прогресу і конкуренції, а тому підприємство повинне прагнути намітити такі цілі, які були б досить визначеними для того, щоб спрямовувати зусилля на їх досягнення, але в той же час були б досить гнучкими і дозволяли б змінювати напрям та точку докладання зусиль у відповідності із вимогами ситуації. При бюджетуванні мистецтво проявляється в умінні розробити стратегію, яка дозволяє найкращим чином використати наявні ресурси, з тим щоб перемістити підприємство із того місця на ринкі, яке воно займає, на те місце, яке воно хоче зайняти.

Власне кажучи «здійснення бюджету» - фаза стратегічного процесу інноваційного розвитку являє собою узагальнене викладання засобів, які повинні бути застосовані для досягнення завданої мети, тоді як використані для цього методи утворюють тактику. Наприклад, стратегія підприємства може бути розрахована на те, щоб «знімати вершки» на конкретному ринку. У цьому випадку відповідна їй тактика повинна передбачати: високу якість продукції; інакший, аніж у інших підприємств, зовнішній вид та упаковку виробу; високу ціну; вибіркове розподілення; прямий продаж; широке технічне обслуговування; ненастирливу рекламу тощо.

Абсолютно очевидно, що успіх будь-якої стратегії залежить від інтеграції тактичних заходів в єдине ціле. Для кожного підприємства існує обмежена кількість альтернативних стратегій, і на визначеному ринку звичайно можна знайти декілька конкуруючих суб`єктів господарювання, які одночасно переслідують одну й ту ж основну ціль. Якщо це так, значить, відмінності, які спостерігаються в результатах їх діяльності визначаються якістю бюджету або ж вибором і застосуванням тактичних засобів. Такі чинники, як матеріальне стимулювання і моральний стан персоналу, з одного боку, роблять важливий вплив на здійснення бюджету, а з іншого – самі залежать від якості бюджету і його реалістичності.

Відзначимо, бюджетування виступає для підприємств «монолітним фундаментом» при формуванні ними інноваційної стратегії. Тим не менш, провівши теоретичні дослідження можливо зробити висновок, бюджетування недостатньо розглядається в спеціальній літературі як метод визначення ефективної інноваційної стратегії підприємства і залишається малодослідженим. Звідси випливає потреба більш широкого висвітлення теоретичних аспектів цих сторін проблеми.