Економічні науки/10.Економіка підприємства

Терешко А.К., Григораш О.В.

Донецький національний університет економіки і торгівлі

імені Михайла Туган-Барановського

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-МОДЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Важными признаками современной хозяйственной среды является обострение конкуренции между национальными и иностранными производителями; появление новых видов рисков в предпринимательской деятельности, которые имеют не только экономическую, но и социальную и политическую природу; периодические колебания финансовых рынков, которые изменяют скорость и направления движения капитала. В таких меняющихся условиях особенно актуальным является обеспечение эффективного функционирования хозяйствующих субъектов, подтверждением которого является увеличение рыночной стоимости предприятия, что становится возможным благодаря формированию его конкурентоспособной модели бизнеса.

Целью исследования темы является теоретическое обоснование процесса разработки бизнес-модели предприятия.

Процессы формирования бизнес-моделей находятся в плоскости научных исследований современных аспектов управления предприятием, находятся в поле зрения зарубежных и отечественных ученых, а именно И.В. Липсица, Б.З. Мильнера, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Э.А. Смирнова, С.С. Шаталина, И. Ансоффа, М.Х. Мескона, О'Шонесси Дж. Однако, отдельные теоретические и практические вопросы до сих пор не получили комплексного научного обоснования. В исследованиях традиционно анализируется общая проблема управления предприятием, а бизнес-моделированию (деловому моделированию) не уделяется достаточного внимания.

Существующее состояние проблемы, а также трансформационный характер экономики свидетельствуют, что наиболее важными теоретическими и прикладными аспектами, требующих дальнейшей разработки, являются: уточнение понятия "бизнес-модель" предприятия; определение основных элементов и обоснование технологии формирования бизнес-модели. Значимость и актуальность определенных направлений исследования обусловили выбор темы научной статьи, ее структуру и целевую направленность.

Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают  специалисты, могут быть разделены на две категории [2]:

ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);

ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким.  В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание,  являются: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Создание и ведение бизнес-модели не является самоцелью или данью моде. Это инструмент эффективного управления бизнесом, построенный на процессном и системном подходах. Под бизнес-моделью понимается совокупность графических и текстовых описаний, позволяющих с заданной точностью понимать и имитировать процесс управления предприятием. Структуру бизнес-модели можно представить в виде трех основных составляющих [1]:

организационная модель — организационная структура предприятия и роли, исполняемые в системе управления сотрудниками предприятия;

функциональная модель — бизнес-процессы и события, инициирующие эти бизнес-процессы, выходные результаты;

информационная модель — схема информационных потоков в контуре управления, построенная на базе функциональной модели.

Такая структура бизнес-модели представляется наиболее удачной, т. к. при ее простоте учитывается интегрированность всех элементов бизнес-системы (рис. 1). Если изменяется организационная модель, то надо оценить влияние этих изменений на функциональную модель и, соответственно, на информационное поле (информационную модель). Аналогичным образом можно подойти к оценке изменений других структурных элементов.

Рис.1 Структура бизнес-модели

Системный и комплексный подход к мониторингу бизнес-модели обеспечивает сбалансированное развитие и динамическое равновесие системы управления.

Разработку бизнес-модели наиболее целесообразно начинать с построения функциональной модели бизнеса. Необходимо представить управление предприятием в виде бизнес-процессов (потоков работ), преобразующих данные на входе в выходные данные, которые потребляются другими процессами или внешними потребителями. Задача этого этапа трансформировать управление «как есть» в процессную среду и, не углубляясь в детали конкретных операций, идентифицировать макропроцессы, очертить границы макропроцессов, определить входы и выходы и установить существующие взаимосвязи между ними на уровне событий.

Набор таких макропроцессов достаточно типичен, хотя и имеет свои особенности для различных видов бизнеса. Как правило, это[1]:

операции с клиентами;

операции с поставщиками;

планирование;

управление производством и запасами;

управление инфраструктурой;

управление проектами;

управление логистикой;

управление качеством;

учет и контроль;

управление финансами;

управление персоналом;

управление рисками бизнеса и т. п.

Идентификация этих и, возможно, других макропроцессов позволяет очертить логические границы бизнеса, определить главные и вспомогательные процессы по отношению к основному бизнесу. Особо необходимо подчеркнуть, что «вспомогательные» ни в коем случае не означают «второстепенные».

Построение функциональной модели даст возможность увидеть существующую систему управления бизнесом и понять «как это происходит» не на уровне отрывочных сведений, многочисленных регламентирующих документов, предположений и догадок, а в виде цельной формализованной схемы управления.

Следующим этапом является разработка организационной модели на основе организационной структуры предприятия. Отметим, что организационную модель надо рассматривать не как графическое отражение штатного расписания, а как систему элементов объединенных отношениями и функциями управления. В организационной модели должны быть представлены как формально существующие структурные единицы, так и объединения структурных единиц по целевому признаку (постоянно действующие комиссии, проектные группы, советы, комитеты и т. п.).

Очень важным этапом процесса моделирования является установление интеграционных связей между функциональной и организационной моделями, т. е. «привязкой» элементов организационной модели к макропроцессам функциональной модели. По существу определив «как это происходит», надо определить «кто это делает». Этот этап построения бизнес-модели дает укрупненную информацию о роли организационных единиц в управлении бизнесом, их избыточности, дублировании, недостаточности или неопределенности.

Наиболее «рутинным» процессом является построение информационной модели, т. е. идентификация информации в существующей системе управления и создание схемы информационных потоков, циркулирующих по всем каналам коммуникаций [3].

Информационная модель должна строиться на основе функциональной модели, т. е. с отражением документооборота, связывающего макропроцессы на уровне событий. Это позволит отделить главные (критичные для бизнеса) информационные потоки в системе управления (информационные потоки первого уровня) от информационных потоков внутри макропроцессов (потоки второго уровня).

Ошибочной является попытка построить информационную модель на основе организационной модели. В этом случае в зону внимания разработчиков будет вовлечено большое количество документов, циркулирующих между структурными единицами, независимо от уровня и значения для управления бизнесом, т. е. весь «информационный шум», в котором достаточно тяжело разобраться.

Таким образом, предложенная методология создания бизнес-модели «как есть» позволяет уже на этом этапе выделить главное в управлении бизнесом и «отсечь все лишнее» — несущественные для бизнеса процессы, структурные единицы, нерациональные информационные потоки. Такой подход существенно сокращает время на предпроектное обследование и обеспечивает концентрацию ресурсов на основных направлениях бизнеса. Анализ объектов, оставшихся за контуром созданной бизнес-модели «как есть», может быть проведен в перспективе и уже в контексте бизнес-модели «как будет».

Литература:

1. Сергей Сокур, Олег Коваленко // "Корпоративные системы". №1.- 2005.

2. http://mkozloff.files.wordpress.com/2010/02/business_models_finexpert_09.pdf

3. www.cecsi.ru/coach/business_model.html