Економічні науки/ маркетинг та менеджмент

Недобитко О.О., Чупріна М.О.

Національний технічний університет

України «Київський політехнічний університет»

Практичні аспекти процесу планування підбору кадрів

При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації, використовуючи метод співбесіди для оцінки кандидатів. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів та ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато більш точні результати [1].

На нашу думку, для вирішення цієї проблеми відділу кадрів потрібно використовувати змішані методи набору, наприклад такі як:

- співбесіда-тестування;

- співбесіда-іспит.

Це дасть змогу отримувати більш об’єктивні результати щодо здатності та вміння працівників приймати необхідні рішення. Оцінка кадрів в такому випадку буде більш ефективніше з точки зору відповідності працівників на вакантні посади і витрат в порівнянні з методом створення центрів оцінки кандидатів.

При підборі працівників керівники відділу кадрів повинні опиратися на такі критерії: освіта і виробничий досвід; поводження (манера триматися); цілеспрямованість; інтелектуальні здібності; манера розмови; особливості; професійна придатність.

Одна із вагомих проблем з якою зіштовхуються керівники підприємств – проблема підбора методик для психологічного тестування. Частина методів діагностики, використовуваних у традиційній практиці тестування, вимагає ретельного дослідження у зв'язку з ставленням, що змінюється, до тих норм, що були відпрацьовані і застосовувалися ще 10 років тому.

З вище викладеного випливає завдання створення тестових центрів, функції яких будуть зводитися до розробки, підготовки й апробації конкретних методик для добору персоналу на конкретні посади і напрямки діяльності, а також розробка сценаріїв ділових ігор для процедур добору.

Загалом у співбесіді з боку компанії беруть участь 4 особи. Участь психолога обумовлена необхідністю визначення особистісних психологічних особливостей кандидата, його мотивацій та інших характеристик. Ефективність участі в співбесіді начальників відділів кадрів (керуючих персоналом) практично збігається з ефективністю участі в співбесіді керівників підприємства. І це цілком закономірно, тому що досвідчений кадровик підбирає кандидата під керівника, знаючи його переваги і погляди.

Серед задач, які потрібно вирішити компанії при підборі персоналу можна виділити:

- удосконалення процедур співбесіди. Наповнення конкретним змістом технології співбесіди в залежності від професії чи посадового рівня;

- відпрацьовування правил опису результатів співбесіди і представлення висновків;

- розробка пакетів тестових завдань для добору персоналу на конкретні спеціальності і посадові рівні.

Управління персоналом, як окремою складовою підприємства, є дуже важливим аспектом для ефективного функціонування підприємства, а тому необхідним є визначення основних проблем персоналу та наведення шляхів їх вирішення. Адже персонал – є запорукою та невід’ємною частиною успіху або невдачі компанії [3].

За рахунок системи планування є можливість вивільнення більшої кількості працівників, що призводить до додаткових витрат на залучення нових кваліфікованих кадрів. Залучення кадрів включає в себе наступні додаткові статті витрат, що перевищать періодичні відрахування на функціонування системи планування, на:

- подання заявок за вакансіями у місцеві служби зайнятості;

- лізингові угоди з іншими роботодавцями на відповідних умовах надання кадрових ресурсів;

- розміщення вакансій в інших інформативних джерелах (рекламні оголошення, оголошення на радіо, телебаченні, довідники тощо);

- проведення співбесід, що потребують відповідного персоналу та допоміжних засобів (тестів, бланків тощо).

Отже в процесі планування підбору потрібно відбирати кандидатів, які є більш перспективними з точки зору далекої перспективи просування по службі. Слід вибирати кандидата, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.

Список використаної літератури:

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник/ 
О.С. Виханський – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
2. Генкин . Б. М. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков, Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.