Мущенко Л.Р.

Науковий керівник: Закалінська Е.О.

Рівні та основні показники оцінки ефективності консалтингової діяльності з управління персоналом.

В сучасній науковій літературі дуже багато уваги приділяється вивченню питання мотивації персоналу. Справедливо наголошується на тому,що рівень дієвості є низьким. Це певним чином пояснюється тим, що відсутня належна узгодженість між механізмом ефективного виконання тим, що відсутня належна узгодженість між механізмом ефективного використання роботи персоналом та особливостями характеру працівників, які її виконують. Актуальність дослідження визначається зростанням ролі консалтингової діяльності в забезпеченні ефективності управління персоналом вітчизняних підприємств, а також практичним значенням питань, пов'язаних з оцінкою ефективності консалтингової діяльності управління персоналом.

Метою дослідження є обгрунтування важливості виконання роботи персоналом шляхом узгодженої взаємодії мотивації, відповідальності та контролю.

Для забезпечення ефективного використання роботи персоналом необхідно звернути увагу на взаємозв’язок таких чинників як мотивація, відповідальність і контроль, оскільки психологічні стани людини постійно змінюються.[1, 127-128]

Термін «мотивація» визначається як індивідуальний психологічний стан працівника. «бажання працювати». Вираженість цього бажання коливається. Тому його періодичну відсутність потрібно компенсувати. Одним з таких компенсаційних засобів є відповідальність, а іншим – контроль. Відповідальність є особистою характеристикою працівника, а контроль – засіб, який існує для компенсації відсутності особистої відповідальності. [1,128]

Більш детально розглянемо роль мотивації, контролю та особистої відповідальності у забезпеченні ефективного виконання персоналом.

Роль мотивації. Кожна людина унікальна і має свій особистий набір цінностей. Різні чинники є важливими для різних людей. Для побудови мотиваційного механізму необхідно використати шкалу відносних значень. Силу і питому вагу кожного з мотиваційних чинників оцінюватимемо за шкалою відносних величин в діапазоні, де 1- максимальна сила кожного з мотиваційних чинників, а 0 – коли чинник взагалі не є мотиваційним для працівника. Аналогічно і для питомої ваги. Цей показник використовується з огляду на різну оцінку мотиваційних чинників працівниками.

Нижче наводиться перелік основних мотиваційних чинників та характеризується особливість оцінювання їхньої дії за відповідною шкалою:

1. Складність. Працівник оцінює, наскільки складним є поставлене завдання. Припустимо, що за шкалою для найпростішого завдання оцінка дорівнює 1, вона ставитиме 0. вага даного коефіцієнту буду залежати від ставлення конкретного працівника.

2. цікавість. Якщо завдання зовсім нецікаве. То оцінка впливу цього чинника дорівнює 0, якщо дуже цікаве -1. вагомість даного коефіцієнта залежить від працівника. Дехто любить рутинну роботу, а дехто навпаки – творчу чи відповідальну.

3. Призи. Це нагорода працівника за результати успішного виконання завдання. Дуже цінні призи свідчать про максимальну вагомість впливу чинника, який дорівнює 1, їхня відсутність – 0. для деяких працівників похвала керівника може бути важливішою, а для інших важливішим чинником є премія.

4. Оцінка з боку оточення. Схвальна оцінка дорівнює -1, а негативна – 0. вагомість цього чинника залежить від стосунків у колективі та аспектів корпоративної культури щодо результативності роботи працівників.

5. Очікування успіху. Гарантований результат забезпечує найвищу оцінку-1, невдача-0. у таких випадках вагомість коефіцієнта залежить від прагнення працівників до успіху.

6. Обсяг роботи. Чим легше завдання, тим імовірніше, що працівник його виконає і не матиме проблем при виконанні чи негативного ставлення. Отже, якщо роботи багато – 0, зовсім мало – 1. працівник з великим досвідом роботи може бути незадоволеним надто легкими проектами. Якщо працівник надає перевагу довгостроковим проектам, то вагомість буде дорівнювати 1,як що ні – 0.

7. Важливість. Кожна людина хоче, щоб її поважали: Отже, якщо завдання дуже важливе, то оцінка буду дорівнювати 1, зовсім неважливе -0. проте далеко не кожен працівник готовий взяти на себе велику відповідальність. Якщо працівник звик брати на себе відповідальність, то вагомість буде дорівнювати 1, боїться відповідальності-0. [1, 129]

Досвід роботи консалтингових компаній (як зарубіжних, так і вітчизняних) переконує у переваг організації виконання консультаційних робіт проектним методом. Консалтинговий проект являє собою комплексну діяльність, що має специфічні цілі, певні терміни початку і закінчення робіт, тимчасові обмеження у часі, витратах, а також визначенні трудові, матеріальні і фінансові ресурси, спрямовані на досягнення конкретних результатів. Слід зазначити, що ефективність консалтингової діяльності з управління персоналом на всіх рівнях оцінки, починаючи з консалтингового проекту, є результатом взаємодії персоналу підприємств – замовників і консультантів. Основними завданнями оцінки є визначення потреби у використанні консалтингових послуг з управління персоналом на всіх рівнях оцінки, починаючи з консалтингового проекту, є результатом взаємодії персоналу підприємств – замовників і консультантів. Основними завданнями оцінки є визначення потреби у використанні консалтингових послуг з управління персоналом підприємствами – замовниками; класифікація проблем, які виникають у підприємств – замовників в управлінні персоналом; аналіз основних показників підприємств-замовників консалтингових проектів до та після реалізації консалтингових проектів; характеристика консалтингових проектів з управління персоналом; визначення переліку та аналіз основних показників консалтингових проектів, наданих підприємствам –замовникам. [2, 94]

Висновок: Після проведення попередньої оцінки потенційної ефективності виконання роботи можна впливати на персонал з метою покращення його діяльності. Рівень особистої відповідальності працівника не підлягає впливу з боку керівництва, тому для виконання певних видів робіт необхідно залучати людей з середнім і високим рівнем особистої відповідальності. Вплив на діяльність того чи іншого працівника можна збільшувати шляхом регулювання контролю та підвищення рівня мотивації працівників, тобто шляхом застосування досконаліших мотиваційних механізмів.

У подальших дослідженнях слід приділити більше уваги формуванню мотиваційного поля та удосконаленню мотиваційних механізмів на різних рівнях ієрархії управління.

Теоретична та практична значимість використання ефективної консалтингової діяльності полягає у тому, що вони дозволяють визначити ефективність консалтингової діяльності з управління персоналом в Україні за даними Держкомстату України, провести порівняння ефективності діяльності консалтингових компаній за регіонами, визначити ефективність консалтингових компаній, враховуючи повну спів ставність даних щодо рівнів деталізації статичної інформації та методології розрахунку основних показників, а також провести оцінку ефективності окремих консалтингових проектів з управління персоналом.

Література:

1.Й. М. Петрович, М. Р. Леськив [Текст], «Основні складові механізму забезпечення ефективного виконання роботи персоналом». Ж. Актуальні проблеми економіки. №4 (106) 2010 р.

2.Е. Г. Бринцева. [Текст], « Рівні та показники оцінки ефективності консалтингової діяльності з управління персоналом». Ж. Економіка та управління підприємствами. №6 (108) 2010 р.