Мырзатай Г.М.

Таразский Технический Институт, Казахстан

КЛАССИЧЕСКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. прошлого столетия для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях развития экономики. Разработка идей стратегического планирования нашла отражение в научных трудах таких авторов, как Френкенхофс и Гренджер (1971), Ансофф (1972), и др. Основной идеей, отражающей сущность перехода от оперативного планирования к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания государства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического планирования. Д. Шендел и К. Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое планирование «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь определенных целей». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те, или иные аспекты особенности стратегического планирования.

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе-ном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

Как следует из предложенного рисунка 1.2, в самом общем виде процесс разработки стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала сведены к минимуму. На разработку стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

Оценка внешней окружающей среды

Оценка ресурсного потенциала

Выявление возможностей и угроз

Выявление сильных и слабых сторон

Ключевые факторы успеха

Отличительные способности к развитию

Разработка стратегического плана

Социальная ответственность

Ценности высшего руководства

Оценка и выбор стратегического плана

Реализация стратегического плана

Рис. 1.2 Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Стратегический план должен быть уникальным, т. е. единственным в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегический план должен отражать сущностные (концептуальные), отличительные особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

Результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития экономики. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 блоков). «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана эксперты, занимающиеся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана

И. Ансоффа

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала и внешней деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала страны. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационному развитию. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования. Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3.

 Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться, как попытка объединить две вышесказанные модели.

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование».

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, как на макро, так и микро уровнях. Для краткосрочного и среднесрочного планирования есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Контур стратегического планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ научных исследований по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы как Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может служить концептуальная модель К. Боумэна.

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому в диссертационной работе предложен собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.

Прежде всего, при построении контура стратегического планирования учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качественные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последовательности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого нами контура стратегического планирования лежат следующие постулаты.

Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет определенный смысл, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Рис. 1.4. Контур стратегического планирования

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратегического плана развития начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те позиции, которые должно иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается в целом. Западные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Модели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа декомпозиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпоративность рассматривается в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц на линейные и функциональные.

Линейные подразделения отвечают за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/возможности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, функциональные стратегии. При этом определенный матричный характер формирования бизнес проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии.

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.

Не менее интересны труд советского экономиста стратегического планирования Н.И. Ведуты (1913-1998), который понимал важность рынка для оптимизации управления экономикой. Принципы сочетания плана и рынка были изложены им еще в 1971 г. в книге «Экономическая кибернетика» и получили свое развитие в последующих научных статьях.

В отличие от экономистов-теоретиков Н.И. Ведута был практиком производства, глубоко понимавшим деструктивный характер реформ по децентрализации управления экономикой. Зная, что все корпоративные стратегии, в которых улучшение благосостояния одних социальных слоев достигается за счет других, неизбежно ведут к тоталитаризму и к гибели человечества, он всегда мужественно оставался в научной оппозиции к политическому режиму, продолжая упорно работать над созданием динамической модели стратегического планирования, обеспечивающей устойчивый рост качества жизни.

В последней книге Н.И. Ведуты «Социально эффективная экономика», опубликованной в 1998 г., подытоживается весь его огромный научный и практический опыт. Содержащиеся в книге предложения по выводу экономики из кризиса полностью подкреплены математическим инструментарием проведения конкретных расчетов для составления траектории развития. 

Таким образом, успешная реализация изложенных в ней принципов динамической модели стратегического планирования зависит от подготовки новых кадров стратегических управляющих. 

Литература:

1. Курс экономики / Под ред. Б.А. Райзберга. -М.: Инфра-М, 2005. -725с.

2. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. -В 2-х томах. -Т.1,2. -М.: Республика, 1999. -412с.

3. МостоваяЕ.Б.Основы экономической теории: Курс лекций. -М.: Инфра-М, 1997. -345с.

4. Ореховский П.А. Общая экономическая теория. -Ч.2. -Обнинск: МАСЗ, 2000. -303с.

5. Орлов А. О социально-экономической природе современной инфляции // Общество и экономика. -2007 № 4. -C.95-105.

6. Данные Агентства РК по статистике. Регионы Казахстана 2012 г.