“Экономические
науки” /6. Маркетинг и менеджмент
Коробський Р.В., Кравець А.А.
викладач, студентка спеціальності
7.03060101 “Менеджмент організацій і
адміністрування”
Красноармійський індустріальний інститут ДонНТУ, Україна
Побудова
системи управління організацією на основі процесного і функціонального
ієрархічного управління
На основі аналізу існуючих підходів до опису та
реорганізації бізнес-процесів визначено два різних розуміння процесного підходу
до управління, що склалися в даний час. Перше - розгляд діяльності організації,
як ланцюжка наскрізних процесів, які пронизують організацію від входу до виходу.
Такий ланцюжок процесів неодноразово описувався в літературі з точки зору її
формалізації за допомогою нотацій. Друге - побудова в організації системи
процесів і реорганізація системи управління на основі вимог процесного підходу [4].
Для опису бізнес-процесів використовують
декілька основних нотацій і відповідне програмне забезпечення, які дозволяють
моделювати бізнес-процеси будь-якої складності. Питання техніки опису бізнес-процесів
добре викладені в методичній літературі, розробленій для програмних
продуктів BPWin, ARIS і т.д. Але в ній майже не приділяється уваги завданням
управління бізнес - процесами, головним принципам і засобам [2].
Пропонована методика створення системи
процесного управління заснована на принципах системи менеджменту якості,
визначених у МС ISO 9000:2000, що є особливо цікавим і актуальним. Поєднання
принципів управління організацією і методів менеджменту якості дозволяє організації
будь-якого рівня складності побудувати систему ефективного управління кожним
процесом, пов'язати окремі процеси в єдину систему і вбудувати в цю систему
управління механізм безперервного поліпшення діяльності організації.
На основі аналізу можливостей практичного
застосування таких нотацій моделювання процесів, як ARIS еЕРС, IDEF0, IDEF3,
DFD та інших, рекомендації щодо раціонального використання кожної з них
допоможуть керівникові проекту опису мережі бізнес-процесів зрозуміти
нюанси використання методик формування графічних схем процесів; оцінити їхні
переваги та недоліки, а також можливості практичного застосування; отримати
деяку системну інформацію про порядок використання різних нотацій [1,3].
Викладена в єдиній термінології система
впровадження процесного підходу до управління будь-якою організацією дозволяє
об'єднати зусилля фахівців різних департаментів організації заради спільної
мети –
побудови ефективної системи управління організацією з використанням механізму
безперервного поліпшення.
Система впровадження процесного підходу
розглядається, як черговий крок до систематичного підвищення ефективності
процесів,
є в даний час одним з найважливіших інструментів підвищення ефективності
бізнесу. Такі великі російські та українські організації, як «Норільський
нікель», Оскольський електрометалургійний комбінат і ПАТ «Альфабанк»
використовують програмні засоби для опису та оптимізації бізнес-процесів [3].
Так чи інакше, виконувані в організаціях проекти
пов'язані з розробкою і впровадженням нових систем управління або їх елементів.
Як правило, керівники організацій очікують від впровадження значного поліпшення
діяльності, наприклад, скорочення витрат. Однак практичний результат від
впровадження систем визначити досить важко. Великі фінансові вкладення в системи
управління і відсутність видимого результату призводять як до формування
негативного ставлення, так і до дискредитації філософії управління на основі
процесного підходу. На наш погляд, основною проблемою при впровадженні
будь-якої системи управління організацією, є бажання керівників швидко отримати
помітний результат, не докладаючи для цього значних зусиль. Як показує досвід,
невдачі більшості проектів були викликані, по-перше, відсутністю зацікавленості
у керівників верхнього рівня, по-друге, їх слабким контролем впровадження
системи процесного управління. Ключовими причинами невдач є неувага керівництва
до проекту або нерозуміння цілей проекту. Як інколи видається, керівники
великих компаній більше часу приділяють політичній боротьбі, переділу власності,
створенню видимості бурхливої оперативної діяльності тощо, ніж реальному
контролю за впровадженням. Часто керівники просто не мають достатньої
кваліфікації, щоб прийняти обгрунтоване рішення при ініціації проекту. Звичайно,
є проекти, які дійсно потрібні для поліпшення діяльності організацій. Дрібні і
середні організації, як правило, зважують кожну гривню,
перш ніж приступають до впровадження нових систем управління. За відсутності
уваги і інтересу керівників опис бізнес-процесів організації проводять фахівці,
які добре знають техніку опису, але не пов'язані з реальним оперативним
управлінням (часто проект по опису та реорганізації бізнес-процесів доручають
службі IT).
Основоположною базою сучасних підходів до
управління є процесний підхід, який передбачає визначення набору бізнес-процесів,
виконуваних в організації, і подальшу роботу з ними. Запропоновані сьогодні
системи управління базуються на таких основних підходах:
-
TQM (Total Quality Management) – система загального
управління якістю;
-
PIQS (Process Integrated Quality System) – система
менеджменту якості, інтегрована з бізнес–процесами;
-
МС ISO серії 9000 версії 2000р. – регламентують вимоги до
систем менеджменту якості;
-
WFMS (Work Flow
Management System) – система управління потоками робіт ;
-
ERP (Enterprise
Resource Planning) – комплексна система планування та управління ресурсами організації.
Більшість сучасних систем управління
використовують інформаційні технології, як інструменти для
створення моделей бізнес-процесів. Наприклад, при впровадженні WFMS робота
починається з опису бізнес-процесів, які система буде обслуговувати. На початку
робіт визначаються бізнес-процеси, які необхідно автоматизувати. Наприклад, це
можуть бути: процес обслуговування клієнта у відділі продажів, процес виставлення
рахунків-фактур, процес формування фінансового плану організації. Визначаються
робочі місця виконавців, задіяних у виконанні бізнес-процесу. Потім описують
потік робіт, що переходить від одного робочого місця до іншого. Таким чином
формується схема бізнес-процесу, яка буде автоматизована за допомогою WFMS.
Основний ефект досягається за рахунок усунення втрат часу і інформації при
передачі потоку робіт між виконавцями і паперового документообігу.
У більшості сучасних систем автоматизації
існують вбудовані конструктори схем бізнес-процесів, що дозволяють описати
потік робіт, що переходить від одного робочого місця до іншого.
Характерним прикладом є програмні продукти класу
ERP. Так, у системі BAAN здійснюється моделювання бізнес-процесів організації з
можливістю подальшого запуску різних транзакцій безпосередньо зі схеми моделі.
В системі R/3 (компанія SAP) процеси описані за певною методикою і існує
програмний засіб (ARIS for R/3), що дозволяє переглядати і редагувати
підтримувані системою процеси. Однією з ключових переваг
ERP-системи є комплексність рішення – основні процеси
організації автоматизовані і тісно взаємодіють: маркетинг і збут, планування і
управління виробництвом, планування матеріальних запасів, планування закупівель,
управління фінансами, облік і т.д. Ефективне використання ERP-системи
передбачає опис існуючих в організації бізнес - процесів та їх тісну інтеграцію.
З прийняттям МС ISO 9000:2000 в основу побудови
системи менеджменту якості організації офіційно закладений процесний підхід.
Сучасні підходи до управління якістю припускають визначення мережі
бізнес-процесів компанії і подальшу роботу щодо їх поліпшення. На наш погляд,
МС ISO 9000:2000 можна розглядати як стандарт на систему менеджменту
організації.
В основі описаних систем лежать свої
нотації опису процесів. У BPWin - це IDEF0, IDEF3 і DFD, в ARIS - еЕРС
(розширення IDEF3) та інші. Всі ці нотації служать
виключно як засоби для опису діяльності організації. Ні в одну з цих систем не
закладені принципи управління організацією на основі процесного підходу. У
документації до систем вони не сформульовані, не подано чіткі методики
впровадження процесного підходу до управління. Багато прикладів
помилок, коли
кажуть
про ARIS як про нову, сучасну процесному підходу систему, а про BPWin - як про
застарілу
функціонально. Така ситуація, на жаль, багато в чому склалася внаслідок
неадекватної діяльності консалтингових компаній. В рекомендаціях до
впровадження вказано, що при створенні моделі слід уникати прив'язки функцій до
діючої організаційної структури. Тобто неважливо, хто
керує процесом, опису підлягає тільки робота виконавців.
Висновки. У класичній функціональної ієрархії підприємства керівник
прагне збільшити чисельність своїх підлеглих, вплив в організації, а також
розмір бюджету підрозділу. Все це веде до зростання непродуктивних витрат
організації, зниження якості товарів і послуг. Підсумком такого розвитку подій
є припинення діяльності організації: банкрутство, реорганізація, поглинання
конкурентами.
На наш погляд, впровадження процесного підходу до управління істотно знижує
ризик неконтрольованого збільшення бюджетів і бюрократичного апарату та
витрат на їх
підтримку.
Література:
1. Андерсен Бьёрн.
Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева /
Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М. : РИА «Стандарты и качество», 2009. - 272 с.
2. Ильин В.В.
Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. — М. : Вильямс,
2008. — 245 с.
3. Кораблев А.В.
«Оптимизация бизнес-процессов: дань моде или жизненная необходимость». - «Р-Про
Консалтинг», 2011. – с.24-26
4. Репин В.В.
"Стандарт описания, регламентации и аудита бизнес-процесса" // В.Г.
Елиферов, В.В. Репин.-«Стандарт и качество», 2010. – с. 13-14