Коломієць О.Е.

Одеський Національний Економічний Університет, Україна

Мета стратегічного управління - максимізація вартості

У міру стабілізації економічного становища України найважливішим чинником успішного розвитку вітчизняних компаній в довгостроковій перспективі є наявність фундаментальної цілі розвитку бізнесу, відповідної ситуації, що змінилася і побудова ефективної системи управління, орієнтованої на досягнення цієї мети.

Досвід розвинених країн показує, що єдиною метою, що забезпечує довгострокове і стійке процвітання компанії, є максимізація вартості компанії (тобто багатства акціонерів). Іншими словами, розвиток управлінських технологій переконливо довело, що єдиною метою будь-якого комерційного підприємства є максимізація вартості, створюваної для її власників (акціонерів).Все інше - задоволення потреб клієнтів, проходження певної філософії, "місія" компанії, побудова корпоративної культури і т.д. (Включаючи і досягнення певного розміру чистого прибутку) - є лише засобом досягнення цієї основоположної мети. Отже, управління бізнесом представляє собою управління вартістю компанії з метою максимізації цієї вартості в довгостроковій перспективі, а система управління бізнесом є не що інше, як система управління вартістю бізнесу.

Для того, щоб побудувати ефективну систему управління вартістю бізнесу, необхідно чітко розуміти, що таке вартість бізнесу і як її можна визначити (або, принаймні, оцінити з достатнім ступенем точності для ефективного управління бізнесом).Якщо вартість речі являє собою виражену в грошовому еквіваленті цінність речі для її власника (тобто здатність приносити власнику певну користь); то вартість бізнесу визначається здатністю цього бізнесу (тобто його активів, персоналу тощо) приносити власнику цього бізнесу грошову прибуток (точніше, грошові потоки, які власник бізнесу може направити на особисте споживання, створення нового бізнесу, благодійність і т.д.).

Очевидно, що чим більш значними є очікувані в майбутньому чисті грошові потоки, тим більш цінним для власника є бізнес і тим вища вартість цього бізнесу. Очевидно також, що грошовий потік, отриманий власником бізнесу через рік, є більш цінним для власника бізнесу, ніж грошовий потік, отриманий через п'ять років (так як протягом чотирьох років отримані власником гроші можуть перебувати на банківському депозиті та приносити непоганий відсоток, а також з урахуванням неминучої інфляції).Безсумнівно також що чим більш ризикованим є бізнес, тим вища ймовірність того, що реальні грошові потоки виявляться менше очікуваних і, відповідно, тим нижче вартість компанії. Ці очевидні спостереження лежать в основі методу дисконтованих грошових потоків (ДДП) - найбільш поширеного методу оцінки вартості компаній. Детальний опис цього методу виходить за рамки цієї статті.

Хоча прогноз очікуваних грошових потоків, а також розрахунок дисконтної ставки, яка визначається ризиками ведення бізнесу, носять багато в чому суб'єктивний характер, український і зарубіжний досвід показує, що ці значення можуть бути визначені з достатньою точністю для їх використання в системі управління підприємством, а також у визначенні оптимальної ціни купівлі-продажу пакета акцій компанії (єдино об'єктивною основою якої якраз і є вартість компанії, розрахована за методом ДДП).

Метод ДДП є практично єдиним методом, використовуваним для оцінки вартості компанії в зарубіжних системах управління бізнесом, орієнтованих на максимізацію вартості компанії, а також при оцінці потенційних інвестицій та об'єктів для придбання або продажу. Саме застосування методу ДДП дозволило видатному інвестору - американцеві Уоррену Баффету протягом декількох десятиліть домагатися прибутковості інвестицій, більш ніж удвічі перевершує прибутковість американського ринку акцій. Тому фінансова модель розрахунку вартості компанії, заснована на методі ДДП, є ядром системи управління вартістю компанії.

Метод ДДП може використовуватися і в інших цілях; зокрема, для розрахунку вартості торгової марки компанії (який необхідний, наприклад, при внесенні торгової марки в статутний капітал спільного підприємства, а також при використанні торговельної марки в якості заставного забезпечення кредиту, що видається банком або фінансовою компанією).

Важливим елементом системи управління вартістю є механізм реалізації вартості (тобто отримання власником бізнесу грошового еквівалента вартості компанії). Вартість компанії, створена в процесі її розвитку, може бути реалізована одним з трьох шляхів: отриманням дивідендів акціонером компанії; продажем всього або частини бізнесу стратегічному інвесторові або продажем пакету акцій компанії на фондовій біржі (IPO).

Система управління вартістю бізнесу заснована на виявленні та оптимізації ключових факторів вартості в різних елементах компанії (у компанії в цілому, бізнес-одиницях, регіональних філіях, функціональних підрозділах, бізнес-процесах, інвестиційних проектах і т.д.). Оптимізація ключового фактора вартості означає досягнення такого значення цього чинника, при якому його внесок у вартість компанії (з урахуванням взаємодії з іншими факторами вартості), є максимальним.

Фактором вартості є будь-який чинник, який впливає на вартість компанії - від рівня дебіторської заборгованості до рівня мотивації комерційних представників. Фактори вартості бувають внутрішніми (що відносяться до самої компанії) і зовнішніми (що відносяться до навколишнього середовища компанії); кількісними (піддаються чисельному вимірюванню) і якісними (чисельному вимірюванню непідвладними); фінансовими (вимірюваними в грошовому вираженні) і нефінансовими (не мають грошового вираження) .

Згідно широко відомим принципом Парето, 20% факторів вартості вносять 80% внеску у створення вартості в компанії. Ці 20% факторів і є ключовими факторами вартості (КФС). Серед КФС можна, у свою чергу, виділити 20% найважливіших факторів вартості, що вносять найбільший внесок у вартість компанії. Таким чином, мистецтво менеджера полягає у виявленні ключових і найважливіших факторів вартості і в побудові системи структур та заходів щодо оптимізації цих факторів вартості (яка і стає системою управління вартістю компанії).

Першим кроком у побудові системи управління компанії, орієнтованої на вартість зазвичай є ознайомлення вищого керівництва компанії та членів рад директорів з основами вартісного підходу до управління. Це може бути здійснено або вивченням спеціальної літератури *, або проведенням корпоративного семінару, при якому вищі керівники компанії і члени ради директорів одночасно протягом трьох-чотирьох днів в теорії і на практиці навчаються основам вартісного підходу до управління.

На другому етапі силами співробітників компанії або за допомогою сторонніх консультантів проводиться так званий комплексний бізнес-аудит компанії (КБА). Завданням КБА є виявлення ключових і найважливіших факторів вартості в компанії, визначення ступеня їх оптимізації (тобто рівня максимізації вартості компанії), а також розробка найбільш загальних (і найбільш ефективних) стратегій оптимізації КФС з метою максимізації вартості компанії.

Результатом КБА є або звіт про проведення КБА (при проведенні так званого експрес-аудиту компанії); або детальний внутрішній інформаційний меморандум (ВІМ), в якому детально описується (з опорою на КФС) поточне положення компанії з точки зору максимізації вартості, а також найбільш загальні (і найбільш ефективні) стратегії оптимізації КФС з метою максимізації вартості компанії.

Наступним етапом у створенні системи управління вартістю компанії є розробка вартісного бізнес-плану (СБП) компанії. Якщо у ВІМ описується поточний стан компанії, то в СБП - бажане (тобто відповідне максимально можливого в даних умовах значенням вартості компанії), а також докладний план переходу з поточного стану в бажаний.

Найважливішою перевагою СБП в порівнянні з традиційним бізнес-планом є той факт, що СБП побудований на основі ключових факторів вартості, а не функціональних показників, як традиційний бізнес-план. Тому СБП є набагато більш ефективним інструментом максимізації вартості компанії, ніж традиційний бізнес-план. І, нарешті, останнім етапом у реалізації системи управління вартістю компанії є розробка і реалізація системи оперативного управління, яка являє собою сукупність заходів і структур, спрямованих на розробку і реалізацію оперативних планів роботи підрозділів і співробітників компанії (з метою виконання стратегічного плану по максимізації вартості компанії ).

Список використаної літератури:

1. Томпсон А.А., Стрікленд А.Д. Стратегічний менеджмент. - М: Юніті, 1998

2. Боумен К. Основи стратегічнього менеджменту. - М: Юніті, 2001р

3. Клиланд У. Стратег. - Стратегічне планування в організаціях. М., 2000

4. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник для вузів за напр. и спец. «Менеджмент» - М: Гардарика, 2000