Чебаненко Алёна Сергеевна

магистрант

Научный руководитель: Лукьянова Е.Ю., к.э.н.

Гуманитарно-педагогической академия (филиал) Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Крымский федеральный университет им. В. И. Вернадского»

г. Ялта, Крым

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В современных условиях роста конкуренции требуется ускорение внедрения методов эффективного управления предприятиями. Проблемам совершенствования управления посвящены работы многих ученых, но, в тоже время, единого подхода к оценке эффективности управления предприятием не существует. К наиболее распространенным моделям управления эффективностью предприятия относят: модель Д. Нортона и Р. Каплана, модель Л. Мейсела, модель С. Штерна, модель К. Адамса и П. Робертса. Рассмотрим подробно данные модели, выделив их преимущества и недостатки.

В начале 1990-х гг. Р. Капланом и Д. Нортоном была представлена система сбалансированных показателей (далее – ССП) в качестве инструмента работы со стратегией предприятия. Главной задачей данной концепции является воплощение видения руководства предприятия в реальность, объединив стратегию с эффективной деятельностью и стоимостными факторами. Основная особенность системы –вовлечение в нее всех сотрудников предприятия и тесная связь с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов. Данная модель основана на взаимосвязи четырех элементов: взаимоотношений с потребителями, внутренней деятельности, финансового обеспечения, инноваций, развития и обучения. Краткосрочные цели и отражающие их показатели должны быть сбалансированы с долгосрочными целями, то есть преобладание элементов финансового обеспечения и взаимоотношение с потребителями, а внешние показатели должны быть соотнесены на деятельности предприятия с внутренними элементами, то есть инновации, развитие и обучение.

Применение системы сбалансированных показателей имеет положительные и отрицательные стороны. К положительным сторонам модели относятся: учет финансовых показателей и нематериальных активов, донесение стратегической цели предприятия до всех работников, перевод стратегии в цели и действия, возможность полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом, охват всех важнейших аспектов деятельности предприятия, представление всех действий бизнеса для управления. Отрицательные стороны системы сбалансированных показателей: сложность разработки и внедрения модели, система плохо адаптируется к условиям предприятия, так как она не универсальна и должна разрабатываться для конкретного предприятия отдельно, возможна утечка информации при разработке и внедрении модели, проблема измерения эффективности от внедрения модели, временное отторжение модели некоторыми сотрудниками предприятия, что ведет к не реализованному принципу ответственности за общий результат, каждое последующее внедрение модели занимает достаточно много времени.

В 1992 году была предложена модель Л. Мейсела. Она имеет то же название, что и модель Д. Нортона и Р. Каплана. Л. Мейсел также определяет четыре элемента, на основе которых должна быть оценена деятельность предприятия. Но, в свою очередь, вместо элементов финансового обеспечения и инноваций, развития и обучения, он в своей модели использует перспективу трудовых ресурсов. В ней оценивают следующие факторы: инновации, образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Выделение трудовых ресурсов в отдельную перспективу обусловлено необходимостью концентрировать внимание и усилия не только на оценке финансовой эффективности, качества работы с клиентами и процессов, но и на оценке личного вклада сотрудников в достижение стратегических целей предприятия.

Можно сказать, что данная система имеет такие же положительные и отрицательные стороны, как и модель Д. Нортона и Р. Каплана, однако можно добавить, что данная модель имеет повышенную трудоемкость работы с процессами, системой и сотрудниками.

В 1990 гг. С. Штерн разработал концепцию экономической добавленной стоимости под названием «EVA». Система управления на основе данной модели представляет собой систему финансового управления, которая задает единую основу для принятия решений основным и вспомогательными сотрудниками, кроме того позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оценивать принимаемые решения в едином направлении, а именно добавление стоимости к инвестициям акционеров. Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала предприятия. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться с акционерами и кредиторами.

С. Штерн в качестве итога внедрения данной системы управления выделяет: измерение, то есть создание оценки деятельности предприятия, которая выражает фактическую прибыльность; система управления (входит комплекс управленческих решений предприятия: стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов, установление целей), мотивация (объединение интересов акционеров и менеджеров предприятия), стиль мышления представляет собой изменение корпоративной культуры от внедрения данной системы и вознаграждения. Преимущества EVA: покрытие всего комплекса управленческих решений, математическая точность, непосредственное измерение фактической прибыли предприятия, объединение интересов менеджеров и собственников. К недостаткам данной модели управления можно отнести следующее: тесная связь между вознаграждением и показателями EVA может привести к решениям, которые направлены на непродолжительные выгоды от уменьшения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации, система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура, модель управления направлена на краткосрочный период, нежели на долгосрочный период.

Интегрируя положительные стороны моделей Д. Нортона и Р. Каплана и С. Штерна можно получить эффективную систему с большими прогностическими возможностями.

В 1993 году систему EP2M предложили К. Адамс и П. Робертс. Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности предприятия в четырех направлениях: внутренняя среда – повышение эффективности деятельности, внешняя среда – обслуживание и удовлетворение спроса потребителей, сверху вниз – распространение и приспособление стратегии на все нижние уровни организационной структуры предприятия; снизу вверх – усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников. Система оценки деятельности предприятия в соответствии с моделью EP2M должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры. Эффективная система оценки обеспечивает контроль и быструю обратную связь. К преимуществам модели можно отнести: внимание сконцентрировано на постоянно меняющуюся деловую среду, расширение самостоятельности сотрудников. К недостаткам можно отнести затрудненный выбор показателей по двум направлениям: управление изменениями и стратегией; собственность и свобода действий.

Каждая модель управления эффективностью имеет свои особенности, а именно преимущества и недостатки, которые обуславливают их применение в различных ситуациях для различных отраслей деятельности. Проанализировав и оценив преимущества и недостатки каждой модели системы сбалансированных показателей, особое внимание заслуживает модель Д. Нортана и Р. Каплана.