Внедрение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в планирование и управление программ предприятия

Нуртанова Актоты, Карагандинский Государственный Университет имени академика Е.А.Букетова, 4 курс

Менеджмент НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности.

Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами:

· Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

· Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

· Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

Связь стратегии фирмы, ее политики, требований рынка и управления сферой НИОКР, в том числе планирования, управления и реализации проектов НИОКР отражена на рис. 1.

Управление по проектам на предприятиях предполагает, что создаются для координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления [1]). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Наиболее логична и широко распространена в настоящее время матричная структура управления НИОКР [1]. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект.

Рис. 1. Планирование и управление проектом

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя [2].

Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной “команды”, преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в “междисциплинарной команде” [3]. Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.

В табл. 1. приводятся сравнительные характеристики организационных структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой.

Таблица 1. Характеристики организационных структур НИОКР

Организационные критерии	Мера соответствия организационным критериям
Организационные критерии	Организация по дисциплинам	Управление по проектам	Организация по продукту	Матричная организация	Венчурное управление
Развитие научно-технического потенциала	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая
Профессиональный рост персонала	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая
Управленческая подготовка персонала	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Очень высокая
Достижение краткосрочных достижений проекта	Низкая	Средняя	Средняя Высокая	Средняя Высокая	Очень высокая
Вовлечение рыночного, производственного, финансового персонала	Низкая	Низкая	Средняя	Средняя Высокая	Высокая
Передача технологий	Высокая	Средняя	Низкая Средняя	Средняя	Низкая

Источник: «Элемент» - Научно популярный журнал/Инновационная экономика, №02/02/, 2010г [4].

Из данных вышеуказанной таблицы мы видим, что такие организационные критерии, как управленческая подготовка персонала, достижение краткосрочных достижений проекта и вовлечение рыночного, производственного, финансового персонала следует особого внимания и принятия предприятиями мер, которые могли бы изменить ситуацию в положительную сторону. На сегодняшний день, развитие научно-технического потенциала, профессиональный рост персонала и передача технологий на среднем уровне развития, о чем свидетельствует моя таблица.

Таким образом, принятие решений в постоянно меняющихся условиях, и переоценка программ в целом и составных ее частей – основная задача менеджмента НИОКР. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент могут возникнуть непредвиденные технические проблемы, как внутренние, так и извне. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой и адаптивной к изменяющимся требованиям времени, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности. Поэтому, необходима аккумуляция всех видов ресурсов для формирования «критической массы», способной произвести или адаптировать истинные базовые нововведения и ОКР в области управления, планирования программ предприятий. В этих условиях необходимо интенсивное вмешательство государственных институтов, по крайней мере, для создания инфраструктуры и правовых условий будущего строительства инновационных предприятий.

Список использованной литературы:

1. Н. К. Мамыров, А. Н. Саханова, М. С. Ахметова, Л. Брузати «Государство и бизнес. Менеджмент государственного сектора». Книга 3, Алматы, 2009 год;

2. Р. Доланбаева Р. Мониторинг современного состояния развития менеджмента в Казахстане и факторы его развития// АльПари. 2009. №4;

3. Стратегия форсированного индустриально-инновационного развития Казахстана на 2010-2014 гг.

4. «Элемент» - Научно популярный журнал/Инновационная экономика, №02/02/, 2010г.