Экономические науки/ Менеджмент

Сергеенкова О.В., Логвина Ю.М.

Донецкий национальный университет экономики и торговли

имени Михаила Туган-Барановского, Украина

Опыт внедрения реинжиниринга бизнес-процессов в банках Украины

Совершенствование механизмов управления коммерческими банками происходит, несмотря на специфику этого вида бизнеса, во взаимосвязи с развитием общей теории и практики менеджмента. Начиная с середины 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний, прежде всего в США, были исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей радикального увеличения прибыльности и стоимости бизнеса обратили внимание на проблемы эффективной реализации бизнес-процессов. Процессный подход стал инновационным направлением в организации управления большими корпорациями, в том числе, и банками.

Под бизнес-процессом понимается стойкая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая с помощью определенной технологии превращает ресурсы (для банков это – деньги, информация, опыт персонала) в результат, который имеет ценность для клиента. Формализация и регламентация бизнес-процессов является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Это способствует комплексному развитию банка, позволяет повысит регулируемость и уровень контроля его деятельности, тиражировать процессы в рамках филиалов и отделений, уменьшить зависимость бизнеса от изменения персонала. Таким образом, данная тема представляет ценность для коммерческих банков и является достаточно актуальной для исследования. Целью данной статьи является анализ практики реинжиниринга бизнес-процессов в мире, а также его использование банками Украины.

Заданием управления каким-либо бизнесом является совершенствование последнего, однако возникает вопрос, насколько радикально и с какой периодичностью это необходимо делать. В науке и практике существует 2 противоположные точки зрения. Одни специалисты считают, что конкурентоспособность компаний целесообразно повышать проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Эти взгляды находят отображение в концепции общего управления качеством – TQM (англ. Total Quality Management). Другая точка зрения заключается в том, что в наше время изменение бизнес-процессов коренным образом является наиболее эффективным методом, который позволяет компании повысить конкурентоспособность. Технологии проведения активных, революционных изменений деятельности организации получили название реинжиниринг бизнес-процессов – BPR (англ. Business Process Reengineering)

Особенно активно зарубежные банки реализовывали программы BPR на протяжении 1990-х годов. Их опыт свидетельствует о том, что успешное осуществление реинжиниринга требует несколько условий. Прежде всего, необходимо осознание потребности в изменениях со стороны высшего руководства банка, поскольку без решительной поддержки «сверху» любая инновация обречена на провал. Кроме того, необходимо, чтобы выгоды от будущих изменений были очевидными и реальными для всего коллектива. Проект должен охватить всю организацию, поскольку в реинжиниринге бизнеса трансформируются не просто процессы – трансформируется мышления коллектива. В центре внимания должно быть кардинальное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения – готовность и умение выполнять расширенный круг операций, нести ответственность не только за собственные действия, но и за результаты совместной работы. Именно такого радикального перепроектирования деятельности требует переход банка от стратегии, которая ориентирована на «изготовление» финансовых продуктов, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.

Украинские банки приступили к внедрению проектов BPR в начале 2000-х годов. Одним из первых в 2002 году провел масштабный реинжиниринг разрозненного бизнеса банк «Аваль». Для его реализации кредитный институт заключил контракт с консалтинговой компанией Ernst&Yang и приобрел новейшее программное обеспечение Bankmaster RS. В результате банк получил двух уровневую систему реализации бизнес-процессов, которая состоит из центрального офиса, как места, где разрабатываются банковские продукты, осуществляется оценка рисков и формируется политика банка, и широкой сети филиалов и отделений, которые занимаются продажей этих продуктов. Для клиентов данное изменение означало наличие стандартного набора банковских продуктов в каждом отделении и возможность управлять счетом с помощью любого выбранного вида связи.

В 2004 году Укрсоцбанк начал реализацию проекта структурных изменений под названием «Трансформация», основным содержанием которого были оценка и приведение к оптимальному состоянию организационно-функциональной структуры, бизнес-процессов, регламентов банка с последующей поддержкой этих изменений современной интегрированной банковской системой Т24 швейцарской компании Temenos. В проекте предусматривалось участие внешних консультантов, однако преимущество отдавалось подготовке собственного персонала.

Новая бизнес-модель банка формировалась как совокупность следующих моделей:

- модель целеполагания (стратегическая) – отвечает на вопросы, зачем банк занимается именно этим бизнесом, почему ожидает при этом быть конкурентоспособным, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать;

- организационно-функциональная модель – определяет конкретные обязанности и ответственность каждого сотрудника банка;

- функционально-технологическая модель – отвечает на вопросы о том, что и как реализуется в банке;

- процессно-ролевая модель – отвечает на вопросы о том, каким образом выполняются обязанности каждого сотрудника и для кого;

- количественная модель – определяет необходимое количество ресурсов;

- регламентная модель – показывает, каким образом все модели взаимодействуют.

Главной целью реинжиниринга являлся запуск механизма самоадаптации системы Укрсоцбанка, который позволил бы быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды. При этом наиболее сложным заданием считалось обеспечение синхронизации изменений – реорганизации бизнес-процессов, внедрение современного IT-решения, совершенствование знаний и навыков персонала банка.

Таким образом, в Украине реинжиниринг бизнес-процессов коммерческих банков применяется сравнительно недавно, однако положительные стороны революционного подхода к менеджменту организаций очевидны. Данный метод лишь меняет взгляд на бизнес-процессы, но при одних и тех же ресурсах организация, практикующая реинжиниринг, становится более конкурентоспособной. В связи с этим можно сделать прогноз о перспективном развитии реинжиниринга бизнес-процессов, а также необходимости дальнейших исследований в этой области.

Литература:

1. Реинжиниринг бизнес-процессов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.market-pages.ru/biznesproces/1.html

2. Єгоричева С.Б. Банківські інновації / Навч. пос. – К.: Центр учбової літератури, 2010. – с.173.